Werken aan kwaliteit: zonder intrinsieke motivatie loop je vroeg of laat vast
20 februari 2012
Veel mensen koppelen kwaliteit tegenwoordig aan het verkrijgen van een kwaliteitscertificaat. De buzzwords daarbij zijn systemen met technische namen zoals NEN-ISO, HKZ en ga zo maar door. Een hele industrie verschuilt zich achter dit systeemdenken. Met bijbehorend jargon en een duizelingwekkend instrumentarium zoals klantentoetsen, audits, leveranciersbeoordelingen, signaallijsten en ga zo maar door.
Slechts weinigen staan stil bij de vraag: waar gaat het hier nu eigenlijk om? Het lijkt op het eerste gezicht heel simpel: de organisatie wil de kwaliteit van haar werk voor de klant verbeteren. De volgende vergelijking is daarbij vaak heel behulpzaam:
kwaliteit = prestatie / verwachting van de klant
Het ultieme doel is de verwachting van de klant te overtreffen: "u bent te goed voor mij". De ondergrens ligt bij "doen wat u belooft". Slechte kwaliteit is een teleurgestelde klant.
Tot zover de theorie. Maar nu de praktijk. Hoe moeilijk is het voor een organisatie al niet om te doen wat zij belooft? Een manager van een afdeling vertelt me lachend dat 80% van alle projecten niet binnen de gestelde doorlooptijd afgerond worden. Niemand blijkt zich daar druk over te maken. Een medewerker beklaagt zich bij de koffieautomaat over "die lastige klant die altijd zo zeurt".
Werken aan kwaliteit vereist van mensen dat zij weten wie hun klanten zijn, zich open stellen voor de wensen van de klant en bereid zijn hun manier van werken daarop aan te passen. En dat is, getuige de voorbeelden, vaak minder simpel dan het op het eerste gezicht lijkt.
Een organisatie die niet overtuigd is van de intrinsieke meerwaarde van werken aan kwaliteit (wat levert dit ons op) loopt vroeg of laat vast. Prachtig opgezette systemen geven niet de garantie dat medewerkers denken en handelen met de wensen van de klant in het achterhoofd.
