(placeholder)
comments powered by Disqus

Kwaliteitssystemen zijn teveel gericht op borgen en te weinig op verbeteren

donderdag 5 maart 2015


Mijn indruk als organisatieadviseur en auditor is dat veel kwaliteitssystemen wel bijdragen aan plannen en borgen, maar niet aan evaluatie en verbeteren. Sterker nog, kwaliteitssystemen zijn soms zo star en bureaucratisch dat ze innovatie in de weg staan. Een zorgwekkende ontwikkeling. In de huidige tijd waarin er veel verandert is het voor het voortbestaan van organisaties juist een must om flexibel te kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen.


De certificeringswereld: een wereld op zich

De 'certificeringswereld' is een bijzonder verschijnsel. Het heeft zijn eigen jargon en actoren met diverse belangen. Er zijn instituties zoals de Raad voor Accreditatie en de Inspectie voor Volksgezondheid. Er zijn eigenaren van normenschema's en beherende instellingen (zoals het NEN). Er zijn certificerende instellingen zoals CIIO, Lloyd's en KIWA. En binnen organisaties is vaak een flinke boom opgetuigd met kwaliteitsfunctionarissen en -aandachtspersonen.


Juist in zo'n setting is het is goed om af en toe stil te staan bij de vraag: "Waar was het eigenlijk ook alweer om begonnen?". Kort en goed komt het er op neer dat organisaties zich moeten inspannen om te leveren wat zij de klant beloven en zich inspannen om hun dienstverlening continue verbeteren. De PDCA-cirkel (wat staat voor plannen, uitvoeren, evalueren, aanpassen) wordt vaak gebruikt om dit te illustreren.


Professional is motor voor spontane verbetering maar zit klem in procedures en protocollen

Om kwaliteit te kunnen blijven leveren in een snel veranderende, complexe wereld is naast ruimte voor geplande innovatie ook ruimte voor spontane innovatie nodig. Ideeën voor spontane kwaliteitsverbetering liggen meestal op de werkvloer: daar waar professionals dagelijks in contact staan met de klant.


Echter:

- Door al het 'certificeringsgeweld' raakt het vak van de professional in het gedrang. Het werk van de

  professional wordt gereduceerd tot een aantal nauw omschreven procedures en protocollen. Er is

  nauwelijks ruimte om af te wijken van voorgeschreven werkwijze. Dat gebeurt natuurlijk wel, maar dan

  stiekem.

- Kwaliteitssystemen slaan door in de gedetailleerdheid waarmee interne bedrijfsprocessen zijn beschreven.

  De manoeuvreerruimte voor professionals wordt hierdoor ingeperkt.


Systeem niet in focus

De werkelijkheid waaruit het (top)management redeneert en de kwaliteitsfunctionaris handelt is vaak een andere werkelijkheid dan die waarin de professional werkt. Beide systemen zijn relevant, maar onvoldoende in verbinding. Door de hiërarchische structuur van veel organisaties moet de professional zich uiteindelijk conformeren aan de standaarden die door anderen zijn bedacht (zie ook het Viable Systems Model van Stefford Beer). Professionals die ik spreek geven aan vaak niet te werken 'dankzij de systemen' maar vaak 'ondanks de systemen' die voor hen zijn bedacht.


Teveel nadruk op uniformering en standaardisering

John Seddon wijst op het verschil tussen productieorganisaties en dienstenorganisaties. Veel dienstenorganisaties maken volgens hem de fout dat zij ideeën over variëteitsreductie uit het bedrijfsleven 1 op 1 vertalen naar hun organisatie. Wat mensen daarbij uit het oog verliezen is dat de variëteit waarmee een dienstenorganisatie geconfronteerd worden oneindig groot is en zich tot op zekere hoogte niet laat reduceren. Hij wijst erop dat het uniformeren en standaardiseren van het werk van mensen in een dienstenorganisatie contra-productief kan werken: de klant moet hierdoor meer moeite doen om te krijgen wat hij wenst of is sneller ontevreden. Volgens Seddon kunnen dienstenorganisaties zich beter richten op de maximalisatie van de klantwaarde. Dat leidt automatisch tot minder verspilling, meer arbeidssatisfactie en een (meer dan) tevreden klant.


Episodisch veranderen

De manier waarop kwaliteitssystemen veelal worden opgebouwd en onderhouden heeft veel weg van een episodische veranderstrategie. De manager is de enige die de omgeving 'zuiver' waarneemt. De ontwikkelingen in de omgeving zijn aanleiding om een verandertraject op te starten. De professional moet zich vervolgens conformeren aan standaarden. De manager moet deze verandering managen en de kwaliteitsfunctionaris moet hem daarbij helpen met het juiste instrumentarium.


Externe krachten zijn dominant

De externe krachten op de organisatie zijn groot. In zekere zin is het dus onvermijdelijk dat managers hun medewerkers 'onderwerpen' aan de eisen die de omgeving aan hen stelt. Echter, wanneer managers hierin doorslaan bouwt men inefficiëntie in het systeem. Het is zaak om een goede balans te vinden tussen 'doen wat moet' en 'manoeuvreerruimte voor de professional'.


Professionals worden ingeblikt in KPI's en SMART-doelstellingen

Thijs Homan neemt waar, dat professionals steeds verder worden 'ingeblikt' in KPI's, SMART-doelstellingen etc. Het werk wordt op die manier gereduceerd tot datgene wat objectiveerbaar en meetbaar is. Dit inspireert niet om betere kwaliteit te leveren, maar om je te conformeren aan gestelde regels.


Intappen op intrinsieke motivatie

Frederick Herzberg (Harvard Business Review) stelt dat dit gedrag nog verder versterkt wordt door de wijze waarop veel managers hun medewerkers in beweging willen krijgen:

1. Door fysieke of psychische repercussies uit te delen (slecht gedrag afstraffen);

2. Door extra beloningen / bonussen uit te keren (goed gedrag belonen).


Straffen en belonen zijn wat Herzberg betreft twee zijden van dezelfde munt. Wat managers hiermee bereiken is dat medewerkers doen wat hen gevraagd wordt, niet meer en niet minder.


Managers die hun medewerkers willen motiveren moeten volgens Herzberg oog hebben voor hun dieper liggende, intrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie definieert Herzberg als de behoefte van mensen:

1. Om iets te willen betekenen voor een ander;

2. Om er toe te doen;

3. Om controle te hebben over het eigen werk;

4. Om het eigen vak te kunnen verbeteren.


Deze drijfveren worden gevoed door succes, erkenning, het werk zelf, verantwoordelijkheid, promotie en groei.


De balans herstellen

De buitenwereld (de wereld van externe instituties) en de binnenwereld (het dagelijkse werk van de professional) is niet in balans. De aandacht slaat te ver door naar de eisen die de buitenwereld daaraan stelt. Informatie over de buitenwereld wordt ongefilterd doorgesluisd naar de professional in de vorm van nieuwe prikkels en/of regels waaraan deze moet voldoen. Het is de taak van de manager en kwaliteitsfunctionaris om hier een filter tussen te plaatsen, zodat er ruimte ontstaat voor professionals om een eigen taal en betekenis te geven aan het begrip 'kwaliteit'.


Let wel: ik ben me er zeer van bewust dat we de buitenwereld niet buiten de deur kunnen houden. Wel is het mijns inziens mogelijk om de invloed van de buitenwereld enigszins te dempen en de binnenwereld meer ruimte te geven om hier goed mee om te kunnen gaan.


Wanneer de balans is hersteld, is de organisatie weer op natuurlijke wijze verbonden met de buitenwereld. Zij is niet langer louter afhankelijk van externe ontwikkelingen, maar is in staat om die buitenwereld mede zelf te beïnvloeden en misschien wel deels naar zijn hand te zetten.