Netwerk Next stroomlijnt regionale GGZ-keten
05/13/2016

Waar ik energie van krijg? Van mensen met lef en visie die het belang van de patiënt voorop stellen. Die buiten bestaande kaders durven te denken. Die systeemwijzigingen en bezuinigingen niet lijdzaam afwachten en ondergaan, maar actief ombuigen en aangrijpen tot mogelijkheden voor verbetering. Mensen zoals Liesbeth van Londen (psychiater) en Adriaan Timmers (huisarts).

Samenwerken
Dankzij deze mensen kon Netwerk Next ontstaan: een regionaal samenwerkingsverband van zorgprofessionals met als collectieve ambitie een samenhangend aanbod van GGZ zorg creëren, waarin kennis wordt gedeeld en dubbeldiagnostiek voorkomen. Deze ambitie overstijgt het belang van de afzonderlijke domeinen.

Loslaten
Dat is overigens niet alleen maar leuk: het doet soms ook pijn om dingen los te (moeten) laten en/of over te laten aan anderen die je voorheen zelf deed.

Zwaan kleef aan
Sinds 2013 schoven steeds meer professionals aan: huisartsen, poh-GGZ, eerstelijns psychologen, GZ-psychologen, kinder- en jeugdpsychologen, (klinisch) psychiaters (al dan niet vrijgevestigd of werkzaam bij instellingen). Allen werkzaam in de regio Katwijk, Noordwijk, Leiden en Alphen a/d Rijn. Het inspireerde zorgprofessionals in de regio Haarlemmermeer om ook een regionaal netwerk te starten.

Ronde Tafel
Maandelijks schuiven de deelnemers aan de Ronde Tafel voor afstemming en overleg. Samen ontwikkelen ze nieuwe, innovatieve manieren van samenwerking met moderne hulpmiddelen die daarbij ondersteunend zijn. Producten die samen zijn ontwikkeld worden niet afgeschermd, maar vrij beschikbaar gesteld aan anderen die hiermee hun voordeel kunnen doen.

Echte helden
Ik ben dankbaar en blij dat ik deze zorgprofessionals samen met adviseurs van Reos mag adviseren en begeleiden in hun ambitie voor betere zorg door samenwerking. De échte helden, dat zijn zij.

Reos publiceerde vandaag een artikel over dit bijzondere collectief.

Netwerk Next Liesbeth van Londen en Adriaan Timmers




Heelheid in organisaties
05/02/2016

Frederic Laloux schreef een prachtig boek: 'reïnventing organizations'. Het is sinds kort ook in het Nederlands verkrijgbaar. De auteur stelt zichzelf en de lezer de volgende vraag: “Wat is de reden waarom we zoveel van onszelf achterlaten als we over de drempel stappen van ons werk?”

Ik vind het een schitterende vraag. Ik zou hem misschien iets anders formuleren, bijvoorbeeld als: “Hoe komt het dat zoveel menselijk potentieel in organisaties onbenut blijft?”

Samenzwering van angsten
Laloux concludeert dat er sprake is van “een samenzwering van angsten”. Organisaties zijn bang dat als mensen zichzelf compleet mee zouden nemen naar hun werk (met hun buien, eigenaardigheden en de kleren die ze in het weekend dragen) dat snel op een totale chaos zou uitlopen. Van hun kant zijn werknemers bang dat ze, als ze met alles wie ze zijn op hun werk komen, hun essentiële zelf blootstellen aan kritiek en spot en dat ze kunnen overkomen als raar en ongepast. Het lijkt veel beter om geen risico's te nemen en je binnenste kern te verschuilen achter een professioneel masker.

Maar steeds als we een stukje van onszelf thuis laten, snijden we ons af van ons grotere potentieel, van onze creativiteit en onze energie. Geen wonder dat veel werkomgevingen een soort levenloosheid ademen.

Maskers
Laloux beschrijft het op pagina 215 zo: “We trekken ons terug in een wereld van oordelen, waar we afstand nemen van anderen en van onszelf. We dragen een masker, soms zo lang dat wij zelf gaan geloven dat het masker weergeeft wie wij zijn. Op de werkplek is dit masker vaak mentaal, rationeel, mannelijk en egocentrisch. Wij sluiten ons af van onze emoties, onze intuïties, ons lichaam, onze vrouwelijke kant. […] Aanvankelijk voelen we ons veilig. Pas geleidelijk gaan we de leegte en de pijn van het gescheiden zijn voelen.”

Rijk, dynamisch en vol betekenis
Organisaties kunnen heelheid ondersteunen, volgens Laloux. Hij beschrijft daarbij het volgende effect: “Eerst voelen we ons misschien kwetsbaar wanneer we meer van wie we zijn in ons eigen bewustzijn en in de gemeenschap van onze collega's brengen. Maar zodra we dat doen, is het alsof het leven van zwart-wit overschakeld op kleur: het wordt rijk, dynamisch en vol betekenis.”

Ik ben voor een wereld vol kleur. Juist in organisaties.

Laloux reinventing organizations




Erasmus, de twijfelaar
04/13/2016

Museum Gouda opende onlangs een nieuwe tentoonstelling die geheel in het teken staat van Desiderius Erasmus. Het is een prachtige tentoonstelling die grossiert in ervaringen en wijsheden die deze middeleeuwse geleerde gedurende zijn leven achterhaalde.

Frappant detail is dat Erasmus niet kon wachten om Gouda te verlaten: hij ergerde zich aan de bekrompen opvattingen en slechte scholen. Hij verlangde meer intellectuele uitdaging. Het is mooi om te zien dat Gouda hem ondanks dat in de armen sluit.

De waarheid bestaat niet
Anders dan Maarten Luther spijkerde Erasmus geen stellingen aan kerkdeuren. Hij keerde zich niet af van de katholieke geloof. In plaats daarvan twijfelde hij openlijk aan de katholieke beginselen. Hij wilde het systeem van binnenuit veranderen. Of eigenlijk: de waarheid zoals die toen gepredikt werd bijslijpen en verbeteren.

Zijn keuze beargumenteerde hij met de uitspraak dat hij had ontdekt dat de (absolute) waarheid niet bestaat. “Zodra iemand mij kan overtuigen van een betere waarheid zal ik die waarheid overnemen.”

Durf te twijfelen
Ik heb bewondering voor de keuze van deze man. Hij durfde te twijfelen zonder anderen te veroordelen of te diskwalificeren. Hij zocht zijn heil in de dialoog en de rede. Hij stelde zich daarmee kwetsbaar op. Veel kwetsbaarder dan Maarten Luther, in mijn ogen. Hij zegt immers niet: "Volg mijn waarheid en zweer al het andere af!" Hij zegt: "Durf openlijk te twijfelen!"

En nu, 500 jaar later, kan hij nog steeds mensen inspireren.

Erasmus twijfelaar




De klant centraal stellen? Dat is zo 2014!
03/10/2016

Ik ken de kreet al zo lang als ik in de zorgsector werk: “wij stellen de klant centraal”. Er is volgens mij geen jaarverslag van een Nederlandse zorginstelling te vinden waarin deze belofte niet is opgenomen.

Unheimisch gevoel
Op het eerste gezicht is het iets waar je niet tegen kan zijn. En toch bekruipt me een unheimisch gevoel als ik het lees. Dan denk ik: wat zouden ze er hier nu precies mee bedoelen? Wat is 'de klant centraal stellen' eigenlijk en waar merk je dat dan aan?

De belofte klinkt mooi, maar eigenlijk kun je er alle kanten mee op. Zonder nadere betekenis en concrete uitwerking zegt het dus alles en tegelijk niets.

De klant in jouw omgeving plaatsen
Paul Iske (professor Open Innovation and Business Venturing aan de Universiteit van Maastricht) koppelt er een betekenis aan die ik herken in mijn rol als organisatieadviseur en auditor: de klant in jouw omgeving plaatsen.

Dit gebeurt veelvuldig in Nederlandse zorginstellingen. Ga maar na. Zodra je als patiënt/cliënt de drempel van een zorginstelling overstapt, ben je vaak genoodzaakt een groot deel van de regie over jouw eigen leven op te geven. Daar is zelfs een woord voor. De patiënt wordt 'gehospitaliseerd'.

Hoezo moet de patiënt zich aanpassen?
De omdraaiing van Paul Iske is een kritische reflectie op dit mechanisme. Hoezo moet de patiënt zich aanpassen? Waarom niet andersom? Hij duidt hiermee volgens mij tevens een maatschappelijke trend: mensen eisen meer invloed op het tijdstip, de plaats, de persoon en de vorm/inhoud van de zorg en ondersteuning die ze nodig hebben. Om een goed leven te kunnen leiden. Een goed leven in eigen ogen.

Klant centraal




Hoera! Ik heb een persoonlijk dilemma!
02/09/2016

Als adviseur en coach spreek ik regelmatig mensen die worstelen met een persoonlijke dilemma. Daarmee doel ik op besluitvormingsvraagstukken die gepaard gaan met een (bewust of onbewust) ervaren innerlijk conflict. Het innerlijke conflict maakt dat de persoon in kwestie 'even niet weet hoe te handelen'. Er is een innerlijke dialoog gaande en de uitkomst van die innerlijke dialoog is nog onzeker.

Hoofd, hart, buik
De innerlijke dialoog kan complexe vormen aannemen. Immers, niet alleen het hoofd (de logica / de ratio) doet mee. Ook het hart (passie) en de buik (gevoelens) kunnen een hartig woordje meespreken. Soms is het zelfs alsof ze in strijd zijn met elkaar. Ik ben geen psycholoog of neurowetenschapper. Ik ga hier daarom ook niets zeggen over de (op zichzelf interessante) vraag wat nu precies wat in welke volgorde beïnvloed. Voor het gemak ga ik er daarom maar gewoon uit van het holistische idee dat hoofd, hart en buik alledrie meedoen en er mogen zijn.

Buitenkansje
Degene die worstelt met een persoonlijke dilemma en om hulp vraagt is meestal niet zozeer gebaat bij een antwoord op zijn vraag maar veel meer bij inzicht in het innerlijke mechanisme dat maakt dat diegene dit vraagstuk als een persoonlijke dilemma ervaart. Anders gezegd: een persoonlijk dilemma is een buitenkansje om je innerlijke zelf beter te leren kennen. Zonde om die mogelijkheid te laten schieten. Dat is overigens sneller het geval dan je denkt: er zijn immers zat makkelijke manieren om de innerlijke dialoog bij de ander het zwijgen op te leggen. Je eigen mening geven, bijvoorbeeld.
Nee, het is eindeloos veel interessanter om rond te dolen in het niet weten. Om de achterliggende mechanismen van dat niet weten te achterhalen. Dat geeft zicht op de fundamenten van je zijn.

Met aandacht luisteren
Enfin, genoeg zweverige praat. Laten we eens concreet aan de slag gaan. Hoe onderzoek je bewuste / onbewuste mechanismen die schuil gaan achter persoonlijke dilemma's van anderen? Het liefst zonder heel ingewikkeld te gaan doen.

Ik heb gemerkt dat het kan helpen als ik mijn aandacht in het gesprek met de ander richt op vier mogelijke invalshoeken die een persoonlijk dilemma kan aannemen:
- moeten
- mogen
- willen
- kunnen

Welke invalshoek benoemt degene die worstelt met een persoonlijk dilemma? Je komt er al snel achter door simpelweg te turven hoe vaak iemand een van deze woorden in zijn mond neemt. Een simpel hulpmiddel daarbij is: 1 x kan toeval zijn, bij 2 x is oplettendheid geboden en bij 3 x is er sprake van een patroon. Vermoed je een patroon, dan volstaat het om te vragen 'of het kan zijn dat het vraagstuk te maken heeft met iets moeten/mogen/willen/kunnen'. De ander kan dat vervolgens ontkennen of beamen.
Het komt vaak voor dat iemand met een persoonlijk dilemma zelf verbanden legt tussen moeten, mogen, willen en kunnen. Bijvoorbeeld: "Ik moet van persoon x dit en dat, maar dat wil ik niet." Zo gesteld zit het dilemma vooral in het niet willen. Ook nu weer is het van belang om dit te checken bij de ander. Klopt deze aanname? Zo kom je stukje bij beetje dichterbij de kern.

Luisteren naar wat er NIET is
Een andere manier om de mechanismen achter persoonlijke dilemma's te onderzoeken is te luisteren wat er NIET gezegd wordt door de ander. Spreek iemand alleen in termen van mogen en kunnen maar levert een verkenning van deze invalshoeken bij de ander geen inzichten op? Vraag hem dan eens het vraagstuk te belichten vanuit de andere invalshoeken. Is er misschien sprake van een (verborgen) moeten en willen?

Een andere variant op deze vraag is om je af te vragen wat er van de ander in relatie tot het vraagstuk:
- NIET moet
- NIET mag
- NIET wil
- NIET kan
NIET moeten kan zich uiten in koppigheid en vastberadenheid. Dat kan te maken hebben met een groot plichtsbesef of verantwoordelijkheidsgevoel. Misschien moet er iets niet, omdat er eerst iets anders moet. NIET mogen kan zich uiten in een groot zwijgen. Iets waarover niet gesproken kan worden. Dat kan te maken hebben met waarden, normen of dieper liggende overtuigingen. Wat zijn die dan? En waar komen die vandaan? NIET willen kan zich uiten in verzet, strijdbaar of defensief gedrag. Dit kan te maken hebben met een belang. Misschien is het helemaal niet in het belang van deze persoon om hierin een beslissing te nemen. Of druisen belangen van anderen hier tegenin. NIET kunnen kan zich uiten in schaamte. Dit kan te maken hebben met onkunde of onwetendheid. Vooral wanneer iemand dit niet wil/kan toegeven kan dit ervoor zorgen dat blokkades optreden.

Delen en sharing




Flexibele roosters: niet aan beginnen! Of toch?
01/14/2016

Mijn zoon van 11 leest de krant 'Sevendays'. Speciaal voor zijn doelgroep geschreven. Hij las daarin een column van Melle. De column gaat over een standpunt van het Landelijk Aktie Komitee Scholieren (het LAKS). Het LAKS wil graag dat scholieren vakken op een lager of hoger niveau kunnen volgen. Geen goed idee, vindt Melle, vanwege “die arme, vervloekte roostermakers”.

Zijn reactie: “Waarom kan een roostermaker dat niet? Gebruiken ze daar dan geen computers voor?”

Kwestie van kiezen
Een treffende opmerking. Natuurlijk kan het wel, flexibele roosters maken. Het gebeurt alleen bar weinig. Ook in de zorg. De gedachte is nog steeds dat zorgroutes gebaseerd moeten zijn op werktijden en koffiepauzes van professionals. Aanbodgericht dus. Dat is een keuze.

Je kunt er ook voor kiezen om werktijden en koffiepauzes aan te passen aan de wensen van de klant. Of, zo je wilt, de patiënt of cliënt. En ja, dan betekent dit voor de professional misschien dat hij soms wat vroeger en soms wat later moet starten. En dat er geen vaste tijd meer is om koffie te drinken.

Hulpmiddel: de OERplanner
Ik zal u een geheimpje verklappen. Er bestaat een planningssysteem dat hiervoor gebouwd is: de OERplanner. OER staat voor Ondersteuning van Eigen Regievoering. De OERplanner bouwt zorgroutes op basis van wensen van patiënten ten aanzien van:
- de tijd waarop ze geholpen willen worden;
- de plaats waar ze geholpen willen worden;
- de vorm/inhoud van de zorg;
- de persoon door wie ze geholpen willen worden.

Kaders
De enige beperking die er bestaat om aan deze wensen te kunnen voldoen zijn de Nederlandse wet- en regelgeving en kaders die organisaties stellen t.a.v.:
- organisatorische kaders;
- financiële kaders;
- professionele kaders;
- waarden en normen.

Resultaat
Wat blijkt in de praktijk? VVT instellingen die routes plannen op basis van wensen van cliënten kunnen (rekening houdend met hun eigen kaders) zonder veel moeite 90% van de wensen van cliënten inwilligen. Hoe dit kan? Het antwoord is eigenlijk vrij simpel: in alles de wensen van cliënten als uitgangspunt nemen voor de organisatie van de zorg en ondersteuning.

Meer informatie: www.oermodel.nl




Zorglogistiek: er is meestal meer mogelijk dan je denkt
12/16/2015

Samen met Dennis Moeke mocht ik een blok van 10 colleges verzorgen voor de post-hbo opleiding Zorglogistiek van Hogeschool Windesheim. Daarin (uiteraard) veel aandacht voor het patiëntperspectief. Cursisten die deze 1-jarige opleiding volgden pasten het geleerde toe op hun eigen casus. Zij lieten wederom zien dat er nog veel te verbeteren valt in de zorg.

Polsslag, het personeelsblad van het UMCG, publiceerde een mooi artikel over deze doorzetters. Het UMCG is weer elf zorglogistici rijker. Wie volgt?

Zorglogistiek




Intervisie: de Methoden
09/15/2015

Zo'n zes keer per jaar tref ik mijn intervisiegroep. Het is altijd weer een feest om elkaar te zien, open te spreken over de dilemma's in ons werk en van elkaar te leren. Intervisie wint enorm aan kracht en effectiviteit wanneer je bij een casus een passende werkvorm kiest en deze volgt. Dat vergt wel wat voorbereidend werk. Te beginnen bij de simpele vraag: welke methoden zijn er? En welke kies ik?

In de loop van de jaren verzamelde ik heel wat boekjes, printjes, kopietjes, bestandjes en handleidingen waarin intervisiemethoden staan beschreven. Ik ben in mijn stapels gedoken om hierin wat orde te scheppen. Na enig speurwerk vond ik 17 publicaties. Sommigen bevatten niet alleen beschrijvingen van methoden, maar geven ook handvatten om hieruit een goede keuze te maken of bevatten een aantal algemene spelregels die intervisie nog effectiever maakt.

Hieronder treft u mijn oogst aan. Waar mogelijk staan de oorspronkelijke auteurs genoemd. Er zit vast ook iets voor u bij.
Publicaties met beschreven methoden en/of handvatten voor gebruik: Publicaties met beschreven methoden:

Leestip: Leren met collega's - Erik de Haan




Wat is waarheid?
08/18/2015

Waarheid is niet de correspondentie van een bewering met een stand van zaken, maar het samenvallen van een persoon met een idee, het opgaan daarin of doordrongen zijn ervan. Het is een eenwording met iets wat boven je uitgaat, iets wat niet slechts concept of denkbeeld is, maar een eigen, afzonderlijke naam heeft. Plato noemde het Vorm of Idee.

En waarheid is tevens een verbinding aangaan met anderen. Wie zegt: 'Dit is waar', bekent zich tot een groep geestverwanten, mensen bij wie hij of zij wil horen, en roept tegelijk anderen op zich daarbij aan te sluiten.

Nee, waarheid is geen eigenschap van uitspraken; dat is veel te dun, te oppervlakkig, te zeer alleen maar objectief. Het is meer, omvattender en ook fundamenteler, het is de beaming van deelhebben (of deel willen hebben) aan een idee.

Mooi verwoord door Jos Kessels in zijn recente boek 'Scholing van de Geest'. Heerlijke vakantielectuur. Een mooie aanvulling op Dick Swaab's waarheid in 'Wij zijn ons brein'.

Boek: Scholing van de geest, Jos Kessels




Congres langdurige zorg: tweetverslag
03/10/2015

Gisteren vond het congres 'wet langdurige zorg' plaats in het Beatrixtheater in Utrecht. 1600 mensen kwamen luisteren naar een plenaire presentatie en niet minder dan 31 deelsessies verdeeld over de rest van de middag.

Mijn indruk? Het was een dag vol contrasten. Ambtenaren en beleidsmakers lijken erg tevreden en maken zich op voor de volgende hervormingsslagen. Uitvoeringsinstanties zoals het IGZ, Zorgkantoren en (in mindere mate) CIZ moeten ondertussen nog heel veel wielen uitvinden en tijdens de verbouwing hun dienstverlening in de lucht blijven houden. Zorgverleners, patiënten en hun verwanten kunnen de veranderingen nauwelijks bijbenen en luiden regelmatig de noodklok over de steken die uitvoeringsinstanties laten vallen. Kritische geluiden van patiënten en verwanten waren echter opvallend afwezig.

Trek zelf uw conclusies aan de hand van onderstaand tweetverslag en/of de website van In voor Zorg.

Plenaire opening
Gesprek met:

  • Jannie (coördinerend zorgverlener)
  • René van Staveren (mantelzorger)
  • Kees van der Burg (ministerie van VWS)
  • Erik-Jan Wilhelm (directeur zorginkoop Achmea)
onder leiding van dagvoorzitter Lennart Booij.

Plenaire lezing
Hans Ouwehand, vice voorzitter van de raad van bestuur van het CIZ.

Pauze

Ronde 1: Kwaliteitskader Wlz

Anja Jonkers, programmadirecteur ouderenzorg en zorg thuis, Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ).

Ronde 2: Zorginkoop Wlz

Angela Bransen, beleidsadviseur zorg, Zorgverzekeraars Nederland (ZN) en Martin Holling, projectleider Wlz, Ministerie van VWS.

Ronde 3: Indicatiestelling
Birgit van Veldhuizen, unitmanager Relatiebeheer en Externe toetsing, CIZ en Stephanie Bos, ministerie van VWS.

De nazit




Kwaliteitssystemen zijn teveel gericht op borgen en te weinig op verbeteren
03/05/2015

Mijn indruk als organisatieadviseur en auditor is dat veel kwaliteitssystemen wel bijdragen aan plannen en borgen, maar niet aan evaluatie en verbeteren. Sterker nog, kwaliteitssystemen zijn soms zo star en bureaucratisch dat ze innovatie in de weg staan. Een zorgwekkende ontwikkeling. In de huidige tijd waarin er veel verandert is het voor het voortbestaan van organisaties juist een must om flexibel te kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen.

De certificeringswereld: een wereld op zich
De 'certificeringswereld' is een bijzonder verschijnsel. Het heeft zijn eigen jargon en actoren met diverse belangen. Er zijn instituties zoals de Raad voor Accreditatie en de Inspectie voor Volksgezondheid. Er zijn eigenaren van normenschema's en beherende instellingen (zoals het NEN). Er zijn certificerende instellingen zoals CIIO, Lloyd's en KIWA. En binnen organisaties is vaak een flinke boom opgetuigd met kwaliteitsfunctionarissen en -aandachtspersonen.

Juist in zo'n setting is het is goed om af en toe stil te staan bij de vraag: "Waar was het eigenlijk ook alweer om begonnen?". Kort en goed komt het er op neer dat organisaties zich moeten inspannen om te leveren wat zij de klant beloven en zich inspannen om hun dienstverlening continue verbeteren. De PDCA-cirkel (wat staat voor plannen, uitvoeren, evalueren, aanpassen) wordt vaak gebruikt om dit te illustreren.

Professional is motor voor spontane verbetering maar zit klem in procedures en protocollen
Om kwaliteit te kunnen blijven leveren in een snel veranderende, complexe wereld is naast ruimte voor geplande innovatie ook ruimte voor spontane innovatie nodig. Ideeën voor spontane kwaliteitsverbetering liggen meestal op de werkvloer: daar waar professionals dagelijks in contact staan met de klant.

Echter:
  • Door al het 'certificeringsgeweld' raakt het vak van de professional in het gedrang. Het werk van de professional wordt gereduceerd tot een aantal nauw omschreven procedures en protocollen. Er is nauwelijks ruimte om af te wijken van voorgeschreven werkwijze. Dat gebeurt natuurlijk wel, maar dan stiekem.
  • Kwaliteitssystemen slaan door in de gedetailleerdheid waarmee interne bedrijfsprocessen zijn beschreven. De manoeuvreerruimte voor professionals wordt hierdoor ingeperkt.

Systeem niet in focus
De werkelijkheid waaruit het (top)management redeneert en de kwaliteitsfunctionaris handelt is vaak een andere werkelijkheid dan die waarin de professional werkt. Beide systemen zijn relevant, maar onvoldoende in verbinding. Door de hiërarchische structuur van veel organisaties moet de professional zich uiteindelijk conformeren aan de standaarden die door anderen zijn bedacht (zie ook het Viable Systems Model van Stefford Beer). Professionals die ik spreek geven aan vaak niet te werken 'dankzij de systemen' maar vaak 'ondanks de systemen' die voor hen zijn bedacht.

Teveel nadruk op uniformering en standaardisering
John Seddon wijst op het verschil tussen productieorganisaties en dienstenorganisaties. Veel dienstenorganisaties maken volgens hem de fout dat zij ideeën over variëteitsreductie uit het bedrijfsleven 1 op 1 vertalen naar hun organisatie. Wat mensen daarbij uit het oog verliezen is dat de variëteit waarmee een dienstenorganisatie geconfronteerd worden oneindig groot is en zich tot op zekere hoogte niet laat reduceren. Hij wijst erop dat het uniformeren en standaardiseren van het werk van mensen in een dienstenorganisatie contra-productief kan werken: de klant moet hierdoor meer moeite doen om te krijgen wat hij wenst of is sneller ontevreden. Volgens Seddon kunnen dienstenorganisaties zich beter richten op de maximalisatie van de klantwaarde. Dat leidt automatisch tot minder verspilling, meer arbeidssatisfactie en een (meer dan) tevreden klant.

Episodisch veranderen
De manier waarop kwaliteitssystemen veelal worden opgebouwd en onderhouden heeft veel weg van een episodische veranderstrategie. De manager is de enige die de omgeving 'zuiver' waarneemt. De ontwikkelingen in de omgeving zijn aanleiding om een verandertraject op te starten. De professional moet zich vervolgens conformeren aan standaarden. De manager moet deze verandering managen en de kwaliteitsfunctionaris moet hem daarbij helpen met het juiste instrumentarium.

Externe krachten zijn dominant
De externe krachten op de organisatie zijn groot. In zekere zin is het dus onvermijdelijk dat managers hun medewerkers 'onderwerpen' aan de eisen die de omgeving aan hen stelt. Echter, wanneer managers hierin doorslaan bouwt men inefficiëntie in het systeem. Het is zaak om een goede balans te vinden tussen 'doen wat moet' en 'manoeuvreerruimte voor de professional'.

Professionals worden ingeblikt in KPI's en SMART-doelstellingen
Thijs Homan neemt waar, dat professionals steeds verder worden 'ingeblikt' in KPI's, SMART-doelstellingen etc. Het werk wordt op die manier gereduceerd tot datgene wat objectiveerbaar en meetbaar is. Dit inspireert niet om betere kwaliteit te leveren, maar om je te conformeren aan gestelde regels.

Intappen op intrinsieke motivatie
Frederick Herzberg (Harvard Business Review) stelt dat dit gedrag nog verder versterkt wordt door de wijze waarop veel managers hun medewerkers in beweging willen krijgen:
  1. Door fysieke of psychische repercussies uit te delen (slecht gedrag afstraffen);
  2. Door extra beloningen / bonussen uit te keren (goed gedrag belonen).

Straffen en belonen zijn wat Herzberg betreft twee zijden van dezelfde munt. Wat managers hiermee bereiken is dat medewerkers doen wat hen gevraagd wordt, niet meer en niet minder.

Managers die hun medewerkers willen motiveren moeten volgens Herzberg oog hebben voor hun dieper liggende, intrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie definieert Herzberg als de behoefte van mensen:
  1. Om iets te willen betekenen voor een ander;
  2. Om er toe te doen;
  3. Om controle te hebben over het eigen werk;
  4. Om het eigen vak te kunnen verbeteren.

Deze drijfveren worden gevoed door succes, erkenning, het werk zelf, verantwoordelijkheid, promotie en groei.

De balans herstellen
De buitenwereld (de wereld van externe instituties) en de binnenwereld (het dagelijkse werk van de professional) is niet in balans. De aandacht slaat te ver door naar de eisen die de buitenwereld daaraan stelt. Informatie over de buitenwereld wordt ongefilterd doorgesluisd naar de professional in de vorm van nieuwe prikkels en/of regels waaraan deze moet voldoen. Het is de taak van de manager en kwaliteitsfunctionaris om hier een filter tussen te plaatsen, zodat er ruimte ontstaat voor professionals om een eigen taal en betekenis te geven aan het begrip 'kwaliteit'.

Let wel: ik ben me er zeer van bewust dat we de buitenwereld niet buiten de deur kunnen houden. Wel is het mijns inziens mogelijk om de invloed van de buitenwereld enigszins te dempen en de binnenwereld meer ruimte te geven om hier goed mee om te kunnen gaan.

Wanneer de balans is hersteld, is de organisatie weer op natuurlijke wijze verbonden met de buitenwereld. Zij is niet langer louter afhankelijk van externe ontwikkelingen, maar is in staat om die buitenwereld mede zelf te beïnvloeden en misschien wel deels naar zijn hand te zetten.




Loyaliteit en ambitie: een parabel
12/17/2014

Een jonge man, die net cum laude was afgestudeerd aan de Rechten-faculteit van een toonaangevende universiteit, verhuisde naar Amsterdam. Hij droomde ervan om in de voetsporen te treden van toonaangevende advocaten en wilde zijn stempel op de wereld drukken. Zonder veel moeite kreeg hij een baan bij een prestigieus advocatenkantoor. Hij werkte 20 uur per dag, zeven dagen in de week, in de hoop dat hij senior partner zou worden.

Na 6 maanden werken onder immense druk in een onmenselijk hoog tempo, benaderde één van de senior partners hem en zei: "We zien hoe hard je werkt. Als je op deze manier doorgaat en dezelfde kwaliteit blijft leveren, dan zullen we overwegen om jou toe te laten als partner van ons kantoor." En zes maanden lang, 20 uur per dag, zeven dagen in de week werkte de jonge man in de wijngaard van de wet in afwachting van zijn verdiende beloning.

Echter, op een zondag (het was middernacht) besloot hij om zijn kantoor vroeger dan normaal te verlaten om zijn vrouw eens te verrassen. Ze had immers best te lijden onder de ambities van haar man. Hij reed naar zijn huis, een 2 onder 1 kap woning in een keurige Vinex-wijk. Tot zijn verbazing stond er een zwarte Mercedes op de oprit. Hij parkeerde zijn auto stilletjes, zette de motor uit and liep naar zijn huis. Hij liep om het huis heen naar de achterdeur en ging naar binnen. Er was niemand in de keuken, eetkamer of woonkamer, maar hij bemerkte een flauw lichtschijnsel door een kier van de slaapkamerdeur op de eerste verdieping.

Hij deed zijn schoenen uit om geen geluid te maken, sloop de trap op, opende langzaam de slaapkamerdeur en gluurde door een kleine opening naar binnen. Wat hij daar zag kon hij nauwelijks bevatten. Hij zag zijn vrouw en de senior partner bezig met wat je eufemistisch kunt samenvatten als 'liefdesactiviteiten van de hoogste orde'.

Zonder geluid sloot hij de slaapkamerdeur weer en staarde even voor zich uit. Toen liep hij op zijn tenen de trap af, sloop naar buiten en duwde zijn auto de straat uit om te voorkomen dat iemand zou horen dat hij de motor startte. Langzaam reed hij de Vinex-wijk uit om vervolgens vol gas te geven door de verlaten straten op weg naar het advocatenkantoor.

Met slippende banden arriveerde hij bij het kantoorgebouw, vergat de koplampen uit te zetten en rende naar de lift. Maar de lift was gedurende de nacht gesloten. Zonder aarzeling trok hij de deur naar het trappenhuis open, vloog de acht trappen met twee treden tegelijk naar boven, stormde zijn kantoor binnen, ging snel achter zijn bureau zitten en viel achterover in de veiligheid van zijn leren bureaustoel, zijn hoofd tussen zijn handen. Snakkend naar adem staarde hij naar het plafond en riep toen uit: "Mijn God! Ik was bijna betrapt!"

Vrij vertaald uit: The Abilene Paradox and other meditations on management, Jerry B. Harvey, Jossey Bass, 1996.




Een visie zonder uitvoering blijft voor eeuwig een luchtkasteel
11/12/2014

Walter Isaacson, schrijver van biografieën over mensen zoals Abert Einstein en Steve Jobs, reflecteert op zijn vak en komt tot de conclusie dat biografen geneigd zijn de werkelijkheid te verdraaien. Ze doen het graag voorkomen alsof belangrijke innovaties volledig voor rekening komen van 1 persoon. In werkelijkheid komt innovatie niet van de grond zonder teamwork en samenwerking. Leiders verstaan niet alleen de kunst om een visie te formuleren, maar ook om daarmee samenwerking op gang te brengen.

Door de eeuwen heen zijn mensen gefascineerd door leiders met visie. Ze worden in verhalen vaak neergezet als onverschrokken helden of genadeloze boemannen. Biografieën grossieren hierin. Je zou bijna vergeten dat deze leiders geen enkel bestaansrecht hebben zonder mensen daar omheen die bereid zijn om hem of haar in zijn visie te volgen én te helpen om die visie te transformeren van het luchtkasteel tot tastbare realiteit. In Isaacson's woorden: "Vision without execution is just hallucination."

Innovatie vergt dus veel meer van een leider dan andere mensen vertellen wat ze moeten doen. Je moet in staat en bereid zijn om mensen te ontmoeten en te raken op hun meest intieme plek: hun intrinsieke motivatie. Daarmee krijgt innovatie welhaast een spirituele lading. Mensen die jouw visie diep van binnen niet geloven, zullen je niet volgen.
De beste term die dit in 1 woord vangt is misschien wel: geloof-waardigheid. Geloofwaardigheid moet van twee kanten komen wil het werken:

  1. Bezien vanuit de ontvanger: wat en wie is het waard om in te geloven?
  2. Bezien vanuit de zender: ben ik geloofwaardig naar mezelf en kom ik geloofwaardig over naar anderen?

Het vergt een stevige dosis analyse, zelfkennis, mensenkennis en omgevingssensitiviteit om hier effectief mee om te kunnen gaan.

Hoe hebben onze helden dit geleerd? Vrijwel altijd met experimenteren, vallen en weer opstaan. Waarom? Omdat je deze kunst niet in je eentje onder de knie kunt krijgen. Je moet je hypotheses voortdurend toetsen aan je omgeving en verfijnen om er achter te komen wat mensen aanspreekt en in beweging brengt. Niet zelden zit het ego dan in de weg. Zelfstandig nadenken, kritiek verdragen, je kwetsbaar opstellen, volhouden, van mening veranderen, nieuwe inzichten toelaten: slechts weinigen is het gegeven. Een levenskunst.

Boek: The Innovators, Walter Isaacson, 2014




You can change it, you can mold it
10/29/2014

In 1994 gaf Steve Jobs tijdens een interview een zeldzaam inkijkje in de manier waarop hij in het leven stond.

When you grow up, you tend to get told that the world is the way it is and your life is just to live your life inside the world, try not to bash into the walls too much, try to have an nice family life, have fun, save a little money.
But that's a very limited life! Life can be much broader. Once you discover one simple fact. And that is: everything around you that you call life was made up by people that were no smarter than you. And you can change it. You can influence it. You can build your own thing that other people can use. And the minute you understand that you can poke life and if you push in, something will pop out on the other side. You can change it, you can mold it.
That's maybe the most important thing: to shake off this erroneous notion of 'life is there and you just gonna live in it' versus 'embrace it, change it, improve it, make your mark upon it'.
I think that is very important. And however you learn that, once you learn it you'll want to change life and make it better, because it's kind of messed up in a lot of ways. Once you learn that, you will never be the same again.

Veel mensen brengen een groot deel van hun leven door binnen een organisatie. De boodschap van Steve Jobs is daar net zo goed op van toepassing als op het leven zelf.




Co-creatie, internetcommunities en crowdfunding: medicijn tegen bestuurlijke drukte in de eerstelijn
09/08/2014

Delen en sharingWaar weinig deelnemers zijn, is tijd en inzet schaars. Dit vraagt om afstemming en besluitvorming: waar gaan we onze schaarse tijd in investeren? Waar veel deelnemers zijn, vormen de beschikbaarheid van tijd en middelen geen belemmering. Immers, een groot aantal mensen zorgt ervoor dat er bij elkaar genomen veel wordt ontwikkeld. Mocht een oplossing niet werken of een idee niet aanslaan, dan is dat geen probleem. Er zijn immers voldoende andere oplossingen en ideeën voorradig.*

De klassieke organisatie

Vreemd toch eigenlijk, dat professionals die zich verenigen in groepen ondanks dit feit meestal kiezen voor een vergaande vorm van arbeidsverdeling:

  • Leden van een groep wijzen een select aantal mensen aan (meestal zo’n 3 tot 5) om namens de groep af te stemmen en beslissingen te nemen.
  • In ruil hiervoor leveren de individuele groepsleden een deel van hun eigen zeggenschap in.
  • De door de groep gekozen bestuurders leggen achteraf verantwoording af over hun daden.

Deze manier van organiseren leidt ertoe dat een grote groep 'passieven’ hun toekomst afhankelijk maken van de beperkt beschikbare tijd en inzet van een klein gezelschap van 'actieve’ bestuurders. Dit wordt vaak nog versterkt door een toenemend aantal organisatieverbanden in een regio: het zijn veelal dezelfde mensen die bestuursfuncties aanvaarden.

Naarmate het belang van georganiseerde verbanden toeneemt en er meer op het spel staat neemt de druk op het selecte gezelschap (meestal vrijwillige!) bestuurders toe, terwijl de onrust en ontevredenheid bij de achterban in rap tempo toeneemt. Niet zelden gaat het dan mis: dan ontstaat de veelbeschreven 'kloof’ tussen bestuurders en achterban. Het tegendeel is ook mogelijk: bestuur en achterban houden elkaar vast in een wurgende houdgreep waardoor er van de aanvankelijke ambitie weinig overblijft.

Een andere insteek

Kan het ook anders? Een interessante vraag, die zich leende voor een 'benen op tafel sessie’ met drie ondernemende apothekers. Aanleiding: hoewel ze erkennen dat de noodzaak om zich als openbaar apothekers regionaal te organiseren alleen maar toeneemt, is hun districtsorganisatie op sterven na dood.

We startten met een analyse van de huidige situatie. Conclusie: de inhoudelijke uitgangspunten zijn niet verkeerd, maar moeten minder abstract/hoogdravend en meer praktisch/lean uitgewerkt worden. De klassieke organisatievorm waarin onderscheid wordt gemaakt tussen actieve bestuurders en passieve leden belemmert optimaal gebruik maken van aanwezig kapitaal waardoor kansen onbenut blijven en risicomijdend gedrag in stand gehouden wordt.

Inspiratie voor mogelijke oplossingen vonden we onder andere in principes van co-creatie, de wijze waarop internetcommunities functioneren en modellen voor crowdfunding. Vervolgens definieerden we de inhoudelijke focus, de uitgangspunten en de werkwijze.

Focus zijn praktische onderwerpen die regionaal spelen, zoals:

  • aansluiting op LSP;
  • aansluiting op KIS;
  • bijdrage ontwikkeling zorgpaden;
  • vermindering fouten medicatieoverdracht;
  • afstemming over inkoopvoorwaarden met zorgverzekeraar.

Uitgangspunten:

  • geen dwingend karakter (gelegenheidcoalities, ruimte voor tegengeluid, acceptatie van groep volgers / niet volgers);
  • geen persoonlijk gewin;
  • niet bedreigend;
  • lokaal doen wat lokaal kan;
  • inzet wordt beloond;
  • efficiënt (geen vergadercultuur, geen overhead / we doen het zelf / we doen het samen).

Vorm en werkwijze:

  1. informatie, vragen, behoeften, ideeën en reacties worden met elkaar gedeeld op online gebruikersplatform (vgl. internetcommunities);
  2. filtering vindt plaats door opbouwen van een reputatiepunten (vgl. credits die deelnemers elkaar toewijzen of afnemen in internetcommunities);
  3. vertaling van ideeën in concreet investeringsvoorstel (vgl. crowdfunding);
  4. deelnemers tekenen in op investeringsvoorstel (vgl. crowdfunding);
  5. go / no go op basis van: voldoende animo, voldoende middelen?
  6. er is direct duidelijk wie deze ontwikkeling ondersteunt (vgl. crowdfunding: de 'backers’)

Food for thought! En ongetwijfeld ook nuttig voor anderen. Om onze ideeën een stap verder te brengen gaan we nu op zoek naar geschikte technische hulpmiddelen. Dat gaat natuurlijk sneller met hulp van de crowd! ;-) Ben jij bekend met ICT-middelen (anders dan bekende sociale netwerken als LinkedIn en Facebook) die deze unieke (?) combinatie van internetcommunity en crowdfunding mogelijk kan maken? Suggesties zijn welkom.

* Zie ook het boek: Nieuwerwets organiseren, Hans de Bruijn c.s., Koninklijke Van Gorcum, 2014.




Hoe wordt je gelukkig?
01/28/2013

3_6_foto_Gelukkig_Henkjan_Werkt-0Jeff Haden (denker, spreker en schrijver van boeken en columns voor ondernermerstijdschrift Inc.com) schreef een treffende LinkedIn-column met de titel “7 basic reasons why you aren’t happy”. Wanneer je de ‘don’ts’ in het stuk van Jeff Haden omdenkt in de ‘do’s’ levert dat zeven inspirerende inzichten op.

7 inzichten die een mens gelukkig maken

  1. Lidmaatschap van een groep is niet hetzelfde als ergens bij horen. Kies een groep mensen waar je bij wilt horen en doe wat nodig is om hun respect en vertrouwen te verdienen.
  2. Je kunt niet alles worden wat je maar wilt. Leer jezelf kennen en accepteer jezelf zoals je bent. Kies een doel dat bij je past en ga daarvoor.
  3. Persoonlijke voldoening vind je niet in werk alleen. Dat vind je wel in dingen die je doet waarvan je weet dat het effect niet eenmalig, maar blijvend is: zoals het opvoeden van fantastische kinderen, deel uitmaken van een groep mensen die elkaar onvoorwaardelijk steunen en iets doen voor een ander waarvan je weet dat dit zijn of haar leven positief zal beïnvloeden.
  4. Niemand kan het wat schelen hoe je eruit ziet behalve jijzelf. Het kan een ander wel schelen wat je doet. Vergelijk jezelf daarom niet met anderen. Je kunt hooguit een betere versie van jezelf worden, als je dat tenminste wilt. Wil je dat niet? Verspil dan geen energie aan iets dat je niet wilt veranderen. Er goed uit zien is leuk. Goed doen maakt je gelukkig.
  5. De meeste mensen wapenen zichzelf tegen hun onzekerheden. Gooi dat harnas af en maak echte vrienden. Dat is makkelijker dan je denkt, want andere mensen hebben ook behoefte aan echte vrienden.
  6. Verwar structuur niet met beheersing. Hoeveel regels we onszelf ook stellen, we houden ons er zelden aan. Protocollen, richtlijnen, strategieën en plannen zijn nutteloos als ze niet gericht zijn op doelen die iets voor jou betekenen. Besluit wat je écht wilt doen en doe het, pas dan ervaar je een gevoel van beheersing.
  7. Ervaar hoe het is om iets te laten mislukken. Stel een persoonlijk doel waarvan je bij voorbaat weet dat je het niet kunt halen en ga er vervolgens 100% voor om het toch te bereiken. Doe je aan sport? Speel tegen mensen die beter zijn. Ren je normaal 5 kilometer? Probeer eens 20 kilometer te rennen. Je zult merken dat de mislukking je niet demotiveert, maar juist motiveert. Het doet je realiseren dat je niet zo speciaal of bijzonder bent, maar net zo gewoon (of ongewoon) als ieder ander. Het maakt je tolerant, geduldig, blij met jezelf en blij met andere mensen.

Meer over Jeff Haden:
- LinkedIn
- Inc.com




Substitutie van zorg vraagt om 'lijnloos' denken en doen
01/09/2013

Onlangs lanceerde het ROS-netwerk het kennisportaal Zorg Op de Juiste Plek. Vier bevlogen zorgverleners uit mijn netwerk delen daar hun ideeën over de manier waarop zij ieder op hun manier werken aan betere zorg.

Het zijn stuk voor stuk pioniers die hun eigen wiel moesten uitvinden. Met vallen en opstaan én (soms tot hun eigen verbazing) met succes. Ik bewonder ze om visie, moed, inzet en doorzettingsvermogen.

Hun verhalen bewijzen aan de ene kant dat er nog steeds flinke schotten bestaan tussen publieke gezondheidszorg, welzijn, eerstelijn en tweedelijn. Maar ook, dat deze schotten eigenlijk vooral tussen de oren bestaan en (zelfs in de huidige context) te slechten zijn wanneer zorgverleners over de rand durven te kijken en met elkaar samenwerken. Wie de stap maakt en over de schotten heen kijkt, ziet een landschap opdoemen met veel nieuwe mogelijkheden.

Voor wie graag ook een glimp wil opvangen van dat landschap, volgen hieronder de verhalen van de vier zorgverleners die u voorgingen.

Hans van der Zeijden, longarts
Durfde in te gaan op de uitnodiging van huisartsen van Gezondheidscentrum Kanaleneiland in Utrecht om samen COPD- en astmapatiënten te bespreken. De samenwerking die hieruit ontstond leidde tot 40% minder doorverwijzingen naar het ziekenhuis.

Felix van der Wissel, huisarts
Bedenker van de term ‘anderhalvelijns zorg’. Realiseerde een nieuw gezondheidscentrum in het hart van nieuwbouwwijk Vathorst in Amersfoort met een eerstelijns OK voor kleine chirurgische ingrepen en sterilisaties van mannen. Werkt samen met diverse medisch specialistische maatschappen die op consultbasis werken in het gezondheidscentrum. Werkt efficient door toepassing van e-Health mogelijkheden.

Ludwig van der Kuijl, fysiotherapeut
Bedenker en oprichter van het Medisch Trainings Centrum en Zelfstandig Behandelcentrum Medinello. Groot voorstander van actieve behandeling en integrale samenwerking met andere disciplines. Biedt op maat kortdurende revalidatietrajecten aan. Zet actief e-Health mogelijkheden in zoals de ‘mywellnesskey’ waarbij ze cliënten op afstand online kunnen monitoren.

Winfried Felix, huisarts
Oud bestuurder van zorggroep Pantein. Deelt zijn jarenlange kennis en ervaring over samenwerking met ziekenhuizen en medisch specialisten. Relativeert met humor de hype rond ‘substitutie van zorg’ en is met niet aflatende moed en ijver bezig om medisch specialisten te bewegen om samen de zorg te verbeteren.

Voor meer achtergronden, kennis en informatie: www.zorgopdejuisteplek.nl




#hetgrotezorgdebat in tweets
08/29/2012

Vandaag vond het grote zorgdebat plaats in Nieuwegein. 9 politieke partijen pitchten hun verkiezingsboodschap, reageerden op stellingen en beantwoordden vragen uit de zaal. Wie nog eens wil reflecteren op hetgeen gezegd werd: hieronder mijn tweets. Leest en oordeelt u zelf.

Lees verder




Kanttekeningen bij populatiebekostiging
08/28/2012

3_15_foto_WinWin_Henkjan_Werkt-12Adviseurs van booz&co. zijn kritisch over plannen voor invoering van populatiebekostiging met regiobudgetten. Dit leidt volgens hen tot meer wachtlijsten en minder prikkels voor innovatie en kwaliteit.

Terug naar de jaren '90?

In het rapport 'Kwaliteit als medicijn: Aanpak voor betere zorg en lagere kosten' dat onlangs verscheen benoemen de auteurs op pagina 22 de volgende effecten:

  1. Minder productiedruk, wat leidt tot wachtlijsten en het verdwijnen van prikkels voor innovatie en kwaliteit.
  2. Zorgverleners strijden met elkaar over de verdeling van zorg (onderhandelgedrag), zeker als het budget na enige tijd gaat knellen.
  3. Verzekeraars en zorgaanbieders verliezen het overzicht, omdat de relatie tussen zorg en bekostiging bij een vast budget niet transparant is.
  4. Regio-budgetten kunnen weliswaar gezondheidswinst tot doel stellen, maar dit is nauwelijks te meten op individueel niveau. Op regionaal niveau kan er wel een redelijke indicatie worden gegeven, maar dit is niet herleidbaar tot de bijdrage van een individuele zorgverlener.

Zo beschouwd, lijkt populatiebekostiging een stap terug in de tijd te zijn naar de periode van strikte budgettering die werd gehanteerd in de jaren ’90 van de vorige eeuw. Dat leidde toen inderdaad tot grote wachtlijsten die in de jaren daarna versneld moesten worden gereduceerd.

Als populatiebekostiging niet de oplossing is, wat dan wel?

Een belangrijk onderdeel van hun ‘eigen recept’ is de introductie van winstdeling en het stimuleren van initiatieven van zorgverleners voor vermindering van onnodige en vermijdbare zorg (in het rapport aangeduid als ‘zorgverbetering’). De auteurs wekken de indruk dat deze principes niet te combineren zijn met een vorm van populatiebekostiging. Dat waag ik te betwijfelen.

Waarom niet combineren?

Experimenten in de VS laten zien dat een combinatie van populatiebekostiging met winstdeling en sturing op (een beperkte set) kwaliteitsindicatoren wel degelijk mogelijk is. Winstdeling heeft als positief effect, dat alle zorgaanbieders in een regio profiteren van kostenbesparingen die het resultaat zijn van efficiënte samenwerking. Dit stimuleert de onderlinge samenwerking en voorkomt strategisch onderhandelgedrag. Kwaliteitsindicatoren maken het mogelijk om te sturen op de gewenste uitkomsten.
Populatiebekostiging haalt de financiële schotten weg die de samenwerking tussen zorgaanbieders momenteel belemmert. In het rapport wijzen de auteurs zelf ook op dit probleem van ‘gefragmenteerde financiering’ maar bieden hiervoor geen oplossing. Als deze schotten blijven bestaan zal het in de praktijk buitengewoon lastig zijn om de ‘integrale netwerken waarin huisartsen, ziekenhuizen, medisch specialisten, verzekeraars en patiënten kwaliteitsinitiatieven gezamenlijk aanpakken’ waar in het rapport over wordt geschreven te realiseren.
In een ding geef ik de auteurs gelijk: regiobudgettering sec, dus zónder aanvullende maatregelen is niet wenselijk.

Rol verzekeraar

In het rapport krijgt de verzekeraar een belangrijke rol toebedeeld. De auteurs rekenen op initiatieven die ‘bottum up’ bij zorgverleners ontstaan. Deze initiatieven moeten dan met cijfers onderbouwd ter beoordeling worden voorgelegd aan de verzekeraar (of groep van verzekeraars). Ik betwijfel zeer of dit gaat werken. Het beperkt de bewegingsruimte van zorgverleners en werpt een extra drempel op voor innovatie.
Populatiebekostiging zorgt voor een duidelijk financieel kader waarin zorgaanbieders zowel ‘shared savings’ als ‘shared losses’ samen kunnen opvangen. Innovatie vraagt om ondernemerschap en ondernemerschap vergt de bereidheid van partijen om risico’s te nemen. Geef partijen de ruimte om hiermee te experimenteren.

Link naar volledig rapport (pdf): Kwaliteit als medicijn




Niets doen is soms beter dan iets doen
08/14/2012

3_16_foto_Merel_Henkjan_Werkt-0Groot was onze verbazing toen we het nestje ontdekten. Vlak boven de voordeur, tussen de takken van de blauwe regen die onstuimig tegen de muur van onze voorgevel opklom. De eigenhandig gemaakte zwaluwpannen op het dak hielden we al jaren in de gaten, maar bleven tot nu toe leeg. En plots besloot een
Merelfamilie zich op deze onwaarschijnlijke plek bij ons te vestigen. Verrast en verbaasd keken mijn vrouw en ik elkaar aan.

De idylle

Eerst vloog het vrouwtje ijverig af en aan met takjes en mos. Toen werd het stil. Als we langs de muur omhoog keken, zagen we haar staart uit het nest steken. Zat ze nu te broeden? Instinctief sloten we de voordeur vanaf dat moment heel zachtjes dicht, om de aanstaande moeder zo min mogelijk te storen. Vlak na terugkomst van vakantie kwam de beloning: piepende geluidjes drongen door tot in de badkamer. Vader en moeder Merel vlogen vanaf dat moment af en aan met rupsen en ander insectenvoer. Die toewijding! Ontroerend om van zo dichtbij mee te maken.

Het drama

Afgelopen vrijdag, het was avond. Bedtijd voor zoonlief. Trap op. Maar wat was dat? Door het openstaande raam van de slaapkamer klonk een enorm kabaal naast ons huis. Vader en moeder Merel waren in alle staten. Wat was er aan de hand? Snel liep ik naar beneden. Buurvrouw Gonnie hield een kuiken in haar handen. De conclusie was snel getrokken: uit het nest gevallen. Wat te doen?

De hulpactie

We besloten dat het diertje zo snel mogelijk terug het nest in moest. Ik haastte me naar de schuur om een ladder te halen. Het nest bleek bij nadere inspectie gehavend en leeg te zijn. Direct kwam een andere nieuwsgierige straatbewoner aansnellen met stro en watten. Provisorisch herstelden we de schade en plaatsten we het kuiken terug in het nest. Tot twee keer toe, want het bleef maar uit het nest kukelen.

Tevreden gingen we slapen. We hadden immers het leven van een kuiken gered!

Nestvlieders

De volgende morgen was de halve straat in rep en roer: maar liefst vier kuikens waggelden rond ons huis. Een van de straatbewoners had gelijk de dierenambulance gebeld. Door alle commotie renden de kuikens allemaal een andere kant op. Twee vlogen de straat over, een bleef doodstil zitten en een verstopte zich achter een emmer. Het gekrijs van de ouders was oorverdovend.

Wat bleek? Merels zijn zogenaamde ‘nestvlieders’. Zodra ze veren hebben springen ze uit het nest en worden ze nog 2 tot 3 weken op de grond verzorgd door hun ouders tot ze kunnen vliegen. Onze (over)bezorgdheid had meer kwaad dan goed gedaan! Onze betrokkenheid won het van ons gebrek aan kennis. Geen moment hadden we ons in de natuur van de vogel verdiept. We handelden volstrekt vanuit wat wij dachten dat goed was.

Lessen voor de praktijk

De parallel met het advieswerk en het werk in de zorg is snel te trekken. Ook als adviseur en procesbegeleider handel ik vaak op intuïtie. Ik doe dan al snel teveel. ‘Op de handen zitten’ na een korte interventie is niet zelden de beste manier om mensen zelf iets te laten ervaren, iets te leren en zich verantwoordelijk te maken voor een verandering. En ik realiseer me dat ik wel heel gemakkelijk oordeel over zorgverleners die in mijn ogen te weinig luisteren naar de wensen van patiënten. Makkelijk gezegd, vanaf de zijlijn. Maar doe ik vaak niet hetzelfde voor mijn klanten?

Soms is niets doen beter dan iets doen. Hoewel… ik hou de kat voorlopig maar even binnen.




In het Erasmus MC is de dokter de baas, maar niet zonder nare bijwerkingen
06/05/2012

3_17_shape_Verhalen_ErasmusMC_Henkjan_Werkt-12Het Erasmus MC staat bij velen bekend als een 'dokterziekenhuis'. Hier is de dokter de baas. Dit leidt weliswaar tot toonaangevende wetenschappelijke uitkomsten, maar niet altijd onder nare bijwerkingen.

Tijdens het symposium 'Verhalen uit het Erasmus MC' op 4 juni 2012 werden enkele van deze bijwerkingen gedeeld:

Vijfjarenplan

  • baasjescultuur: de hoogleraar geeft op autoritaire wijze hiërarchisch leiding aan zijn afdeling en trekt zich weinig aan van centrale richtlijnen en de buitenwereld;
  • eilandvorming: samenwerking tussen afdelingen is ver te zoeken, clustering van afdelingen (begin jaar '00) leidt niet tot de gewenste verbetering;
  • grote statusverschillen tussen dokters en overig personeel leiden tot ontevredenheid bij medewerkers;
  • werkprocessen zijn georganiseerd rond specialismen en niet rond de patiënt.
In een poging dit te veranderen lanceerde de Raad van Bestuur in 2008 een vijfjarenplan ‘Koers 013: Samen & Verbinden’.

Afscheid van het dokters-imago?

Als oud-medewerker van het Erasmus MC was ik benieuwd hoe de vlag er nu bij hing in het Erasmus MC. Ik was aangenaam verrast toen ik kennis nam van de inhoud en opzet van het symposium. Kernwoorden waren: ‘dialoog’, ‘voortdurende verbinding’, ‘professionals in the lead’ en ‘patiënt prominent’. De organisatie bleek ook nieuwsgierig naar de verhalen van deelnemers: via een uitgebreid formulier mocht ik mijn motivatie om bij dit evenement aanwezig te zijn toelichten. Dit beloofde wat te worden!

Het symposium was (zoals meestal het geval is bij het Erasmus MC) goed georganiseerd. De entourage in de Doelen was prettig. Er was prachtige, doorleefde muziek van CB Milton met toepasselijke titels als ‘A Change is Gonna Come’ en ‘Try a Little Tenderness’. Cabaretier Micha Wertheim hield de zorgverlener een spiegel voor. Er werd gesproken over ‘eerlijkheid’, ‘met je hart spreken’, ‘de dialoog aangaan’ en zelfs ‘liefde’. Allemaal heel mooi, maar toch hield ik er een ongemakkelijk, dubbel gevoel aan over.

Neemt het Erasmus MC hiermee nu echt afscheid van haar ‘dokters-imago’? Neemt ze de lead in patiëntgeorienteerde zorg? Gaat ze de kloof tussen dokter / verpleegkundige / patiënt dichten? Ik ben er niet van overtuigd.

De praktijk

Wat doet mij twijfelen? Zomaar een paar zaken die mij opvielen:
  • Op het podium geen verhalen van ‘gewone’ patiënten, verpleegkundigen of assistenten. Wel van mensen van ‘hoog aanzien’ zoals de voorzitter van de Raad van Bestuur, de organisatieadviseur, een onderzoeker, een arts, een sectordirecteur verpleging en diverse andere mensen in leidinggevende posities. Een gemiste kans!
  • Op de eenvoudige vraag: “Wat merkt de patiënt hier nu eigenlijk van?” moest Hans Büller het antwoord ‘s ochtends schuldig blijven. ‘s Middags verdedigde hij zich door te stellen dat de patiënt het Erasmus MC waardeerde met een 8,7 tijdens het laatste tevredenheidsonderzoek. Nog geen 5 minuten later deed hij deze onderzoeken af als ‘nietszeggend’. Hoezo patiënt prominent?
  • Er rolden sheets voorbij met diverse (vooral technische) prestaties van individuele (mannelijke) dokters uit de vorige eeuw. Ironisch genoeg onder de klanken van “A change is gonna come”. Waarom weer die oude heldenverering? Waarom hier geen voorbeelden van goede samenwerking?
  • De beloofde dialoog was ver te zoeken tijdens de parallelsessie ‘zorgpaden’. Aan de ‘belevingstafel’ was vooral de dokter aan het woord. Suggesties van deelnemers konden steevast rekenen op uitleg waarom dat ‘in het Erasmus MC zo niet werkte’.
  • De parallelsessie ‘veranderfilosofie Erasmus MC’ was ingericht als bruin café. Dit nodigde uit om gesprekjes aan te knopen met andere deelnemers. Leuk idee, dacht ik. Maar helaas, dit was niet de bedoeling. Er volgde een pleniar en zorgvuldig geregisseerd vraag/antwoord-spel met Hans Büller en Theo Lankamp. De houten café-stoelen prikten ongemakkelijk in mijn rug.
  • In de wetenschappelijke wereld telt het om vermeld te worden als eerste auteur. De naam van Hans Büller staat prominent als eerste auteur genoemd op de kaft van het boek ‘verhalen uit het Erasmus MC’. Ietwat ongemakkelijk stamelt hij bij de presentatie van het boek “Ik was eigenlijk slechts meelezer”. Ik kon me niet aan de indruk onttrekken dat hij daarmee op een slimme manier afstand nam van de (soms voor het Erasmus MC onverkwikkelijke) inhoud.
  • Zoals gezegd, er werden mooie woorden gesproken over emotie. Maar de gesprekjes op het podium met Hans Büller en Theo Lankamp ontstegen naar mijn gevoel toch niet het niveau van “oude jongens, krentenbrood”. En dan de verhalen: waar was de passie van de sprekers? Ik zag en voelde vooral nervositeit. Het was maar goed dat Micha Wertheim en CB Milton voor de broodnodige humor en expressie zorgden. Anders was het een heel saaie dag geworden.
En zo kan ik nog wel even doorgaan. Wat is de waarde van deze mooie woorden? Zou de verpleegkundige na vandaag echt de confrontatie met een arts aan durven gaan? En wie steunt haar dan als het misgaat? Wanneer gaat de patiënt hier iets van merken? Vragen, vragen, vragen...

De kranten zijn kritisch

Ben ik de enige die dit zo heeft ervaren? Dagblad Trouw deed er vanmorgen nog een schepje bovenop. In een artikel met de kop “Reorganisatie geslaagd, patiënt overleden.” legt Jeroen den Blijker meteen de vinger op de zere plek. Na vijf jaar reorganiseren blijkt dat “... de meest elementaire ergernissen van patiënten ongemoeid [zijn] gelaten.”

En ik ben nog niet overtuigd

Hoe is het toch mogelijk dat in deze tijd van ‘zinnige en zuinige zorg’ en ‘shared decision making’ de aandacht van het Erasmus MC nog steeds volledig intern gericht is? Dat er meer aandacht gaat naar structuuraanpassingen dan naar patiëntveiligheid, kwaliteit in de ogen van de patiënt en herwaardering van ‘oude’ waarden als compassie? Eén ding is mij na gisteren duidelijk geworden: de dokter zit in het Erasmus MC nog steeds stevig op zijn plek. Is er toch nog één belofte ingelost: “de professional in the lead”.

Misschien over 5 jaar nog maar eens kijken.




NICE: 9 adviezen voor ons kwaliteitsinstituut
04/23/2012

3_18_foto_NICE_Henkjan_Werkt-12"Gaat dat nou werken, zo'n kwaliteitsinstituut?" Hierop antwoordde Frank Dobson, destijds de Engelse
Health Secretary, bij de oprichting van NICE: "Probably not, but it sure is worth a bloody good try."

In goed Nederlands zou ik dit willen vertalen in: niet lullen maar poetsen. De schouders eronder en doen. iBMG wijdde er een symposium aan om deze boodschap over te brengen.

Praktische lessen van NICE

Het leek in eerste instantie een kabbelend onderonsje te worden tussen Bert Boer (kwartiermaker voor het nieuwe kwaliteitsinstituut) en Roland Bal (professor Health Care Governance). Meindert Boysen (adjunct-directeur bij het National Institute for Health and Clinical Excellence) bracht kleur aan het geheel door zich te distantiëren van het academische debat en in plaats daarvan zijn praktijkervaring met het publiek te delen.

Een aantal van zijn praktische wijsheden:
  1. Evidence based care moet geen doel op zich worden. Sommige onderdelen in de zorg lenen zich daar nu eenmaal veel beter voor (medicatieverstrekking) dan andere (preventie en leefstijlinterventies).
  2. Zoek niet naar de waarheid, maar naar redelijkheid en verantwoordelijkheid. Zorgstandaarden moeten praktisch uitvoerbaar blijken en moeten aansluiten bij wat maatschappelijk aanvaardbaar wordt geacht.
  3. Standaarden kun je niet sanctioneren zonder het publiek hierover te raadplegen. Het gaat vaak om controversiële zaken die diep in het leven van mensen kunnen ingrijpen. NICE heeft uiteraard contacten met cliëntorganisaties, maar toetst besluiten ook altijd aan een burgerpanel. Deze mensen worden letterlijk van straat geplukt. De wijsheid ligt op straat.
  4. Naast standaarden voor zorg zijn ook standaarden voor patiëntervaringen nodig.
  5. De BBC maakte een documentaire over het werk van NICE: ‘The Price of Life’. Deze vorm van communicatie met de burger bleek van onschatbare waarde te zijn.
  6. Waste blijkt in de praktijk moeilijk te vinden en moeilijk te beoordelen.
  7. Geef de eerstelijn (in Engeland belegd bij 250 huisartsengroepen) de verantwoordelijkheid om uitkomstgerichte kwaliteitsmaatstaven te formuleren. Dit stimuleert niet alleen hun verantwoordelijkheidsgevoel voor de hele keten, maar bevordert ook de onderlinge samenwerking.
  8. Communiceer zowel de best practices als de worst practices. NICE publiceert zogenaamde do not do recommendations: wat vooral niet te doen in de zorg, ter voorkoming van onnodige, kostbare en risicovolle diagnostiek en behandeling.
  9. Richt je niet op pakketverkleining, maar op gepast gebruik (zinnig en zuinig).

Het zijn wijze lessen voor het kwaliteitsinstituut in wording.

Voor achtergronden van sprekers, video's en presentaties: website iBMG
Voortgangsrapportage kwaliteitsinstituut voor de zorg 12 april 2012: website Rijksoverheid




Radbout Ziekenhuis wil dat patiënten meedoen
04/16/2012

3_19_foto_Patientparticipatie_Henkjan_Werkt-0Het Radbout Ziekenhuis in Nijmegen profileert zich als pionier van 'participatory healthcare' (ofwel: patiëntparticipatie) in Nederland. In het boekje 'de patiënt als partner' krijgt de lezer een inkijkje in de
zoektocht naar manieren om de rol van patiënten in het ziekenhuis te vergroten.

Het boekje is een verzameling gespreksverslagen met sleutelfiguren op hoge posities in het ziekenhuis (artsen, managers, bestuurders). Deze worden afgewisseld met uitstapjes naar concrete onderwerpen en filosofische bespiegelingen. Vreemd genoeg laat Lucien Engelen, eindredacteur en directeur van het Radboud REshape & Innovation Center, geen patiënten aan het woord.

Het boekje telt 49 pagina’s en is prettig geschreven. Elke geïnterviewde belicht ‘de patiënt als partner’ vanuit zijn of haar eigen gezichtspunt. Het boekje eindigt met een reactie op enkele kritische vragen die in de vraaggesprekken naar voren komen. De verhalen bieden een mooi inkijkje in de wereld van een academisch ziekenhuis. Lastiger is het om hier als lezer een rode draad te ontdekken of lessen uit te trekken. Daarvoor zijn de verhalen te divers. Het boekje bevat geen modellen, instrumenten, stappenplannen of checklists. Ook mist de tekst soms de nodige diepgang. Wetenschappelijk bewijs wordt bijvoorbeeld regelmatig aangehaald, maar bronnen worden niet genoemd.

Het boekje is online te bestellen bij uitgever Bohn Stafleu van Loghum. De papieren versie kost € 9,95 excl. verzendkosten. Het is ook verkrijgbaar als e-boek voor € 5,95.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Ondanks dat het boekje overduidelijk niet is bedoeld als handleiding ‘Wat is patiëntparticipatie en hoe voer ik dat in?’ bevat het toch veel krachtige boodschappen en praktische handvatten. Ik doe hieronder een poging om deze te rubriceren onder vier kopjes.

Argumenten voor patiëntparticipatie

Ethisch
  • Geen patiënt is hetzelfde.
  • De ziekte is van de patiënt, niet van de professional.
  • Er is teveel focus op de zieke kant van de patiënt, te weinig op de gezonde kant.
  • Door de druk op financiering en efficiency zijn we onderweg onze kernwaarde (mensgerichte zorg) kwijtgeraakt.
  • We hebben de zorg uit de directe omgeving van mensen weggehaald. De zorg moet terug naar de mensen zelf.
  • Patiënten worden door participatie zelfstandiger en weerbaarder.
  • Het huidige systeem van meer productie in minder tijd is niet langer houdbaar (de rek is eruit).
Praktisch
  • Doordat we de vrijheid van patiënten inperken is er te weinig draagvlak en draagkracht voor medische beslissingen bij de patiënt.
  • Patiëntparticipatie leidt tot betere, gedragen keuzes in ziekteproces. Dat leidt weer tot hogere therapietrouw.
  • Onderzoek onder chronisch zieken toont aan: meer overleg met patiënt en minder overleg tussen professionals leidt tot tijdsbesparing.
  • We kunnen veel beter gebruik maken van de capaciteiten van de patiënt, waardoor zorgverleners minder hoeven te doen.
  • Patiënten kunnen zelf een waardevolle bijdrage leveren aan de zorg.
  • Leidt tot betere beslissingen en is doelmatiger.
  • Patiëntparticipatie is aantrekkelijk voor de patiënt en dat biedt dus concurrentievoordelen.
Maatschappelijk
  • Wetenschappelijk aangetoond: patiëntenparticipatie leidt tot lagere kosten door minder invasieve zorg en minder diagnostiek.
  • Patiënten zoekt tegenwoordig zelf op internet naar behandelmogelijkheden en komt met voorstellen. De patiënt is steeds vaker micro-expert.
  • De patiënt gaat niet meer automatisch naar het ziekenhuis in de buurt.
  • Zorg wordt steeds meer in regionale ketens, dichtbij patiënt georganiseerd. Dwingt ziekenhuis om de zorg naar de patiënt toe te brengen.
  • Het is een logische stap in evolutie van de zorg: na de introductie van shared decision making in de zorg is de volgende stap de patiënt medebehandelaar maken.

Patiëntparticipatie: hoe breng ik dat in praktijk?

Te volgen stappen voor zorgverleners
  1. Consulteren: kennismaken, de mens achter de patiënt leren kennen, wat zijn behoeften van patiënt, wat wil hij/zij bereiken?
  2. Informeren: ziekte, behandelmogelijkheden, zorgsysteem.
  3. Participeren: beslissingen eigen ziekteproces, beleid instelling.
Organisatie
  • Meer tijd maken voor overleg met de patiënt, minder tijd maken voor onderling overleg.
  • Groepsvoorlichting in plaats van individuele consulten.
  • Patiënten elkaar laten helpen, laten samenwerken in groepen.
  • Patiënt lid maken van behandelteam.
  • Verpleegkundige is meer gewend om relatie met de patiënt aan te gaan: hier kunnen dokters van leren. Maak verpleegkundige lid van het behandelteam.
  • Psychologen lid maken van behandelteam.
  • Patiënt aan tafel op alle niveaus, ook op RvB-niveau.
Technologie
  • Patiënten ondersteunen met technologie, zodat zij minder afhankelijk worden van zorgverleners.
  • Online zorg: anoniem, minder angst/schaamte, lagere drempel. Sneller hulp, sneller in contact met een zorgverlener.
  • De digitale poli: patiënten kunnen thuis, digitaal hun vragen stellen.
  • Uitslagen digitaal beschikbaar stellen aan patiënten, dokter op afroep beschikbaar voor toelichting. Patiënten lezen die liever thuis met naaste bij zich.
Opleiding
  • Doktersopleiding: aandacht voor medisch-inhoudelijke kwaliteiten (knap, maar afstandelijk) én menselijke kwaliteiten (contact maken, aandacht geven, luisteren).
  • Funfactor: leuke scholingsprogramma’s, enthousiaste rolmodellen.
Personeelsmanagement
  • Nieuw aannamebeleid en competentieprofiel voor dokters: dokters naast medisch-inhoudelijke deskundigheid ook toetsen op mensgerichtheid.
  • Benadruk bedrijfswaarden, zoals: tijd voor elkaar maken, een veilig werkklimaat scheppen waarin medewerkers zich welkom voelen. Stimuleer de open dialoog met oog voor de mens achter de professional.

Te verwachten weerstanden en obstakels

Status en machtssystemen
  • Professionals zijn hoogopgeleid, narcistisch en eigenzinnig. Dokters zijn geen volgers. Wat te doen met de geniale egotripper? (Suggestie in het boekje: maak gemengde teams waarin mensgerichtheid en ziektegerichtheid in balans is.)
  • Geen academische eer aan te behalen: vooral toegepast onderzoek en een attitude/werkwijze, geen bron voor fundamenteel onderzoek.
  • Veel hiërarchie en regels beïnvloeden gedrag werknemers en halen cultuur omlaag: weinig aandacht voor elkaar, onveilig voelen, niet welkom voelen.
  • Imago patiëntparticipatie bij professionals: tijdrovend en lastig. Hoe sexy en uitdagend maken?
  • Wie is verantwoordelijk voor als het mis gaat? Voedingsbodem voor angst: inperken vrijheid patiënten om risico’s te reduceren en als zelfbescherming.
Technologie
  • Online zorg: anoniem contact, naar wie moeten we de rekening sturen?
  • Patiënten worden afhankelijk van technologie.
Visie op ‘de patiënt’
  • Artsen wordt van oudsher geleerd om de patiënt bij de hand te nemen.
  • Vertrouwen van zorgverleners in de patiënt is laag. De patiënt komt volgens hen vaak de afspraken niet na.
  • Is de patiënt er klaar voor? Kan hij of zij deze verantwoordelijkheid wel aan? “Patiënt heeft vaak geen notie wat zij zelf kan of wat het ziekenhuis kan.”
Bedrijfsvoering
  • Veel financiële prikkels zijn aanbodgestuurd (meer productie leidt tot meer inkomsten).
  • Bestuurders zijn vooral gericht op productie en financiën. Patiëntenparticipatie leidt tot lagere omzet door minder invasieve zorg en minder diagnostiek.
  • Vergt op korte termijn extra investering in tijd en geld.
Opleiding
  • Patiëntenparticipatie is geen afgebakend brok kennis, hoe plek geven in doktersopleiding?
Maatschappelijk
  • Patiëntparticipatie dreigt een hype te worden. Dit creëert overspannen verwachtingen.

Hoe te implementeren?

  1. Denk groot, begin klein en handel snel.
  2. Creëer bewustwording. Bouw expliciet tijd in voor bezinning (door de grote druk is die tijd er vaak niet).
  3. Geef ruimte en vertrouwen aan eigen invulling van dit idee door professionals. Toon leiderschap. Stop met pra ten en ga iets doen.
  4. Zoek de goede voorbeelden, laat ambassadeurs hun verhaal vertellen. Zet initiatiefnemers in de schijnwerpers. Verspreidt de krachtige, goede boodschappen. Wissel grote evenementen af met kleine succesverhalen.
  5. Hou vol en heb geduld. Verspil geen energie aan ongemotiveerde medewerkers.



TEDx Maastricht 2012: alle presentaties op een rij
04/02/2012

3_20_shape_TEDx_Henkjan_Werkt-0Het was (bijna) niet te missen: vandaag werd TEDx Maastricht gehouden. Niet minder dan 24 sprekers en 2 zangeressen deelden hun inspirerende ideeën over de toekomst van de zorg. Een overzicht waard.

Aanraders:
5. Clarissa Silva: overwon haar ziekte en zichzelf. Verspreidt haar inzichten over patiëntempowerment.
15. Bart Knols: gaat aantekelijk enthousiast, humoristisch en vindingrijk malariamuggen te lijf.
25. Lucien Engelen en Jip Keijzer: overtuigend en ontroerend betoog voor patiëntparticipatie.

1. Jelle Barentsz - radioloog YouTube
  • Met geavanceerde MRI-technologie is het mogelijk om prostaat-tumoren exact te lokaliseren. Een pijnlijke en minder accurate bioptie is daardoor overbodig.
  • Moderne communicatiemiddelen maken het mogelijk om artsen waar ook ter wereld te consulteren en ideeën te verspreiden.
  • Robot-chirurgie is een grote sprong voorwaarts t.o.v. bestraling.

2. Marco van Beers - industrieel ontwerper YouTube
Probleem: mensen met ernstige ziekte raken sociaal geïsoleerd. Contact dat ze hebben is vaak oppervlakkig. Oplossing: een ketting die zichtbaar maakt hoe het met je gaat. De ketting groeit met één kraal na elke behandeling. De kralen worden met nanotechnologie vastgemaakt op de huid. De kralen van de ketting zijn ‘labs op een chip’ en verkleuren op basis van de testwaarden. Het nodigt uit tot ‘intieme communicatie’ met andere mensen.

3. Naveen Jain - filantropist, ondernemer en technologie pionier YouTube
Duurzaamheid: niet “minder gebruiken”, maar “meer maken van wat we nodig hebben”. Onderwijs: niet “fixed time variable learning”, maar “variable time fixed learning”. Zorg: niet “beter maken”, maar “gezond houden”. Patiënt is de baas over zijn eigen gezondheid met zelfdiagnose en direct beschikbare informatie. Onderneem: vraag je niet af wat anderen kunnen doen, maar onderneem zelf iets.

4. Geert Vandewalle - eigenaar Blue Assist YouTube
Hoe verstandelijk gehandicapten laten participeren in de maatschappij? Schakel burgers in. Met het Blue Assist icoon kan een verstandelijk gehandicapte aangeven dat hij of zij hulp nodig heeft. Met de Blue Assist smartphone kan een verstandelijk gehandicapte communiceren met burgers. En, indien nodig, op afstand de hulp van een zorgverlener inroepen.

5. Clarissa Silva - ex-patiënt, geeft nu workshops patiëntempowerment YouTube
De empowerment-visie:
  • Moed is bang zijn en het toch doen.
  • Werk met je kwaliteiten en wat je energie geeft. Focus niet op de symptomen.
  • Zorgverlener en cliënt zijn elkaars bondgenoot. Regie ligt altijd bij de cliënt. Cliënt is lid van het zorgteam. Zorgverlener denkt mee.
  • “Move from what is wrong to what is strong.”
6. Judith Homberg - onderzoeker YouTube
Mensen zijn in te delen in twee groepen die veel van elkaar kunnen leren:
  1. Paardebloemen (die bloeien overal);
  2. Orchideeën (creatief met oog voor detail, bloeien naar gelang de omstandigheden).

Helaas vinden mensen uit deze groepen elkaar zelden. Meer begrip voor de verschillen is nodig.

7. Roni Zeiger - voormalig Chief Health Strategist bij Google YouTube
Een slimme patiënt kan in hele korte tijd micro-expert worden over 1 specifieke ziekte. Waarom? Omdat hun leven daarvan afhangt! Laat patiënten andere patiënten helpen.

8. Jeroen van Dillen - arts YouTube
Niet alleen patiënten, maar ook dokters moeten empowered worden. Patiëntparticipatie heeft immers grenzen: de dokter is niet altijd beschikbaar, wil ook enige afstand houden en heeft eigen visie op medische kwaliteit. Die grenzen moet de arts leren aangeven.

9. Cathy van Beek - bestuurslid ziekenhuis YouTube
Patiënten liggen in bed, zijn passief, voelen zich alleen. Het ziekenhuis neemt hun leven over. Het Radboud Ziekenhuis wil de wensen van patiënten vertalen in concrete afspraken en die vastleggen in een contract. Ruimte bieden aan shared decision making, uitnodigen voor patiëntbesprekingen.

10. Peter Nicks - documentairemaker YouTube
Peter Nicks wil de patiëntbeleving vangen en verbeteren door gebruik te maken van film, sociale media en interactieve technieken. Zo geeft hij problemen een menselijk gezicht en zet hij patiënten een actieve rol. Hij maakte een documentaire over de acute afdeling van een public hospital in de VS: “The Waiting Room”.

11. Yori Swart - zangeres YouTube
Een positieve instelling is de sleutel voor een gezonde toekomst. “There was a time we didn’t need to fit in.”

12. Paul Levy - voormalig bestuurslid ziekenhuis YouTube
Dokters wordt geleerd dat ze geen fouten mogen maken. Dat is een onredelijke eis. Je moet fouten niet afstraffen, maar mensen uitnodigen om te leren van hun fouten. De gevolgen van een fout straffen de arts al meer dan genoeg.

13. Edje Alingo Doekoe - shamaan YouTube
Medicijnman Edje mocht niet mee naar het ziekenhuis toen zijn vrouw geopereerd moest worden. De arts vertelde na de ingreep dat zijn vrouw zeker 6 maanden niet kon werken. Bij terugkomst genas Edje zijn vrouw zodat ze direct weer kon functioneren. Edje pleit voor samenwerking tussen traditionele en moderne, westerse geneeskunst.

14. Anke Tijtsma - directeur van een NGO YouTube
Zorgsystemen zijn steeds meer verbonden met elkaar. Vooruitgang van de zorg in westerse landen gaat vaak ten koste van de zorg in minder ontwikkelde landen. Na Fair Trade is nu Fair Care nodig.

15. Bart Knols - arts en onderzoeker YouTube
Out of the box-ideeën om malariamuggen te bestrijden:
  1. Malariamuggen houden van de geur van Limburgse kaas. Lok ze hiermee.
  2. Larven van malariamuggen zijn goed te bestrijden door ze op te sporen met speurhonden.
  3. Door een tablet in te nemen wordt ons bloed giftig voor de malariamug. “They don’t kill us, we kill them.”

16. Maria Jansen - samenwerkingsconcepten voor de zorg YouTube
Professionals moeten uit hun comfortzone stappen, buiten de muren van hun instellingen kijken en samenwerken met professionals die niet uit de zorg komen. Veranderingen in de leefomgeving van kinderen zijn heel effectief in bestrijding van obesitas en overgewicht.

17. Michael Evans - huisarts YouTube
Patiënten zijn slimmer, echter en nuttiger om andere patiënten te helpen dan dokters. Creëer multidisciplinaire teams en zet daar geen dokters in, maar filmmakers en designers. Laat ze met elkaar communiceren.

18. Paul Grundy - directeur bij IBM YouTube
Dokters handelen nog steeds volgens het meesterbouwerconcept: de dokter als data-opslag unit die alle kennis onthoudt en op het juiste moment gebruikt. Dat is niet langer houdbaar. Populatiemanagement is nodig. Dat vergt coördinatie en een plan. Dokters moeten we gaan betalen voor de uitkomst, niet voor de ingreep zelf.

19. Stephen Friend - eigenaar Sage Bionetworks YouTube
De medische wereld zit op slot. Mensen delen geen informatie. Reden is eerste auteur zijn veel geld oplevert. Dit kan doorbroken worden door patiënten eigenaar van informatie maken en te activeren en onderzoekers te honoreren voor het delen van informatie.

20. Marcel Joachimsthal - bestuurder Glaxo Smith Kline YouTube
Acht vragen aan een patiënt zeggen net zoveel als vijftig vragen die beantwoord worden door professionals. Patiënten en dokters moeten samen doelen stellen en vaststellen wat voor de patiënt belangrijk is. Wetenschappelijk onderbouwde vragenlijsten worden hiervoor ontwikkeld.

21. Henk Braam - fotograaf YouTube
Twee en en half jaar fotografeerde Henk een dakloze maakte zo een ontroerend portret van zijn leven.

22. Pedro Monteiro - arts YouTube
Ontwikkelaar van de iPatiënt: een groot touchscreen waarbij zorgverleners/studenten kunnen oefenen op virtuele patiënten. Dit verandert de manier van lesgeven en stimuleert de onderlinge samenwerking.

23. Maarten Lens-Fitzgerald - ex-kankerpatiënt, blogger, bedenker van Layar YouTube
Heeft ervaren dat door open te communiceren de zorg kan verbeteren. Via zijn blog kwam hij in contact met een expert op het gebied van longkanker die aantoonde dat een tweede ronde bestralingen niet nodig was. Bedacht een app voor smartphones dat etiketten van medicijnen herkent en de gebruiksaanwijzing voorleest.

24. Marion Coster - zangeres YouTube
Geïnspireerd door TEDx Maastricht schreef en zong Marion Coster de Compassion4Care - song. Ter inspiratie voor zorgverleners en als uitnodiging voor patiënten voor actieve deelname in behandeling.

25. Janneke Wittekoek - cardioloog & Joop Braakhekke - chefkok YouTube
Mensen luisteren niet naar waarschuwingen van artsen. Het is tijd voor een actief preventie plan (APP). Maak plaatsen om te ontmoeten en te bewegen, ren met een groep patiënten, organiseer roadshows en amusementsprogramma’s. “Staying healthy is more fun than dying young.”

26. Lucien Engelen - arts en Jip Keijzer - kankerpatiënt YouTube
Artsen luisteren te weinig naar patiënten. Tijdens een consult wordt een patiënt gemiddeld na 14 seconden onderbroken door een arts. Lucien Engelen pleit ervoor om patiënt uit te nodigen om hun verhaal te doen en artsen om daarnaar te luisteren én te handelen. Het draait om 3 dingen: de patiënt, de wetenschap en compassie.
Jip Keijzer is 22 jaar en heeft terminale botkanker. Hij ontleent inspiratie aan Stephen Covey: “Aanvaard wat je niet kunt veranderen en verander datgene dat je niet kunt aanvaarden.” Jip participeerde in het AYA-platform (Adolescent and Young Adults) van het Radboud, waarbij artsen luisteren naar de ervaringen van patiënten. Het gat tussen arts en patiënt hoeft de arts volgens Jip niet op te vullen, maar het is goed dat artsen daar wel op inspelen. Jip pleit voor aanvulling van de reguliere geneeskunde met antropologie en spirituele geneeswijzen.




Shared Savings in de zorg: de VS maken er werk van!
03/19/2012

3_21_foto_Shared_Savings_Henkjan_Werkt-12Niet alleen in Nederland, maar in vrijwel alle westerse landen stijgen de kosten van de zorg explosief. Hoe pakken andere landen dit aan? Wat kunnen wij daarvan leren? In de Verenigde Staten zet men in op coördinatie van zorg door 1e en 2e lijns zorgverleners. Men denkt dat dit zal leiden tot betere kwaliteit van zorg én lagere kosten. Het congres nam een wet aan (de 'Affordable Care Act') en maakte maar liefst 1 miljard dollar vrij om de komende 3 jaar verschillende bekostigingsmodellen te testen.

Acht varianten

Sinds een jaar ontwikkelt het Innovation Centre van het CMS (een federal agency van het departement Health & Human Services) in het kader hiervan experimenten en rolt deze uit. In de loop van 2011 verschenen er maar liefst acht varianten. In al die gevallen zoekt men naar mogelijkheden om op kwaliteit te sturen in plaats van volume. In de meeste modellen is een vorm van Shared Savings ingebracht. Hoe werkt zoiets in de VS? Het ‘Medicare Shared Savings Program for Accountable Care Organizations’ laat zich het makkelijkst vertalen.

Aanspreekbare organisaties

Het Shared Savings Program staat open voor zorgverleners die met elkaar een aanspreekbare organisatie (een ‘Accountable Care Organization’) vormen. Een aanspreekbare organisatie is een groep zorgaanbieders die samen de zorg coördineren voor een groep patiënten. De samenwerking moet leiden tot naadloos op elkaar aansluitende zorg van hoge kwaliteit. Een belangrijke voorwaarde is dat patiënten kunnen meebeslissen over hun behandeling. Uit onderzoek is gebleken dat dit vaak leidt tot minder risicovolle, dure behandelingen.

One sided en two sided model

Aanspreekbare organisaties hebben twee opties:
  1. one sided model: winsten worden gedeeld, maar verliezen niet;
  2. two sided model: winsten én verliezen worden gedeeld.

Bij het two sided model lopen zorgverleners meer ondernemersrisico, maar het deel van de potentiële winst is ook groter (maximaal 60% van de gerealiseerde besparingen, tegenover 50% voor het one sided model). Het one sided model is geschikt voor kleinere organisaties die nog weinig ervaring hebben opgedaan met populatiemanagement. Grotere organisaties met veel ervaring met populatiemanagement zullen eerder voor het two sided model kiezen.

Besparingen en verliezen worden als volgt berekend. Elke aanspreekbare organisatie ontvangt van het CMS aan het begin van het jaar een benchmark voor hun populatie met een gecorrigeerde normale variatie voor het komende jaar (voor grote populaties is die vastgesteld op 2%).
Organisaties die na 1 jaar boven de benchmark plus de gecorrigeerde normale variatie presteren komen in aanmerking voor shared savings. De mate waarin ze daarvan profiteren hangt af van hun score op 30 kwaliteitsindicatoren.
Organisatie die na 1 jaar lager presteren dan de benchmark minus de gecorrigeerde normale variatie en participeren in het two sided model zullen de verliezen deels zelf moeten dragen. Maar ook hier geldt, dat de mate afhangt van hun score op dezelfde 30 kwaliteitsindicatoren.
Het totale bedrag van shared savings en shared losses is gemaximeerd op 5% van de benchmark in jaar 1, 7,5 % in jaar 2 en 10% in jaar 3.

Het voorbeeld toont aan hoe geraffineerd en in de VS wordt nagedacht over populatiebekostiging. Tegelijkertijd is duidelijk dat dit nog niet zo gemakkelijk is. Ik kan me voorstellen dat er over de benchmarkgegevens veel te doen zal zijn.

Shared Savings in Nederland

In Nederland wordt het begrip ‘aanspreekbare organisatie’ steeds vertrouwder. Veel verzekeraars stimuleren deze samenwerkingsvorm, zowel materieel als immaterieel. Erg hard gaat het echter nog niet. De vorming van dit type samenwerkingsverband zou wel eens een enorme vlucht kunnen krijgen als er een mogelijkheid was om te delen in de besparingen door zorgverleners (én patiënten). Een heldere visie op de zorg en een passende set van spelregels en kwaliteitsindicatoren is daarvoor minimaal vereist.

In de Verenigde Staten maken ze er werk van. Wanneer starten wij?

Link: Center for Medicare & Medicaid Innovation




Populatiebekostiging: ei van Columbus of Whisfull Thinking?
03/01/2012

3_22_foto_Populatiebekostiging_Henkjan_Werkt-12Van de 4 financieringsmodellen die het Jan van Es - instituut gisteren presenteerd tijdens invitational 'de GEEF' was de variant met een vorm van populatiebekostiging overduidelijk favoriet bij de deelnemers. Een duidelijke uitkomst, maar weten we met elkaar waar we dan JA! tegen zeggen?

Duivels dilemma

De belangrijkste vraag is natuurlijk: hoe houden we de zorg betaalbaar, zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit, toegankelijkheid en beschibaarheid daarvan? De urgentie van dit vraagstuk wordt steeds groter, nu de zorgkosten lijken te exploderen terwijl de economie stagneert en de overheid moet bezuinigen.

Het lijkt welhaast een duivels dilemma. Met het huidige abonnementstarief (een vaste beloning op basis van het aantal ingeschreven patiënten) houdt de overheid het volume onder controle, maar prikkelt zij de meeste zorgverleners niet om te innoveren en te ondernemen. Vrije prijzen (een variabele beloning op basis van prestaties) dan? Dat stimuleert ongetwijfeld de innovatie en het ondernemerschap in de zorg, maar zal waarschijnlijk ook leiden tot oncontroleerbare volumestijgingen. De vraag naar zorg is immers schier oneindig.

Wat nu te doen? Minister Schippers is bereid naar alternatieven te zoeken. Niet minder dan 5 verzoeken tot uitvoeringstoetsen gingen de afgelopen maanden richting NZa:
  1. uitvoeringstoets functie eerstelijns diagnostiek (mei 2011)
  2. uitvoeringstoets integrale bekostiging perinatale zorg (juni 2011)
  3. uitvoeringstoets basis GGZ (juli 2011)
  4. uitvoeringstoets bekostiging huisartsenzorg en integrale zorg (november 2011)
  5. uitvoeringstoets substitutie van tweede naar eerstelijn (februari 2012)
Daarnaast stuurde de minister de volgende aanwijzingen aan de NZa:
  1. aanwijzing nieuwe prestatiebeschrijvingen en vrije tarieven in extramurale farmaceutische zorg (mei 2011)
  2. aanwijzing compacte prestatielijst mondzorg (juli 2011)
  3. aanwijzing experiment vrije prijsvorming (juli 2011)

Verder verzocht de minister de NZa om opname van een praktijkkosten- en inkomensonderzoek huisartsenzorg in het werkplan 2012, stelde een evaluatiecommissie integrale bekostiging chronisch zieken in en vroeg ze de NZa om in haar jaarlijkse marktscan aandacht te hebben voor overstapbelemmeringen van patiënten.

Dat er iets gaat veranderen voor het (financiële) speelveld lijkt dus wel zeker.

Is populatiebekostiging hét antwoord?

Maar is populatiebekostiging dan hét antwoord op alle problemen? Ik waag het te betwijfelen. Ook gisteren bleek weer dat de neiging tot wishfull-thinking groot is. Dat is ook niet zo moeilijk, want de contouren van het populatiemodel zijn nog lang niet helder. En dus kan iedereen daarbij invullen wat voor hem of haar het beste uitkomt. De reacties in de zaal maakten duidelijk dat er (ondanks het enthousiasme) nog veel vragen bij dit model geplaatst worden.

Wat verstaan we nu precies onder ‘populatie’? En zijn die grenzen in de praktijk voldoende te trekken. DBC-financiering is in feite ook een vorm van populatie-financiering: je plakt een tarief op een (chronisch) ziektebeeld. Maar daar kun je niet alle zorg mee vangen. En lokt stapeling van DBC’s en dubbel declareren uit.

Verder schieten we er weinig mee op als de ‘financiële schotten’ tussen nulde, eerste en tweede lijn blijven bestaan. Dat verhinderd samenwerking over de grenzen van het eigen domein heen. Substitutie van zorg (een in potentie veelbelovende manier om kosten te besparen) wordt daardoor heel lastig om te realiseren.

En de patiënt, wat merkt die er eigenlijk van? Gaan de eigen bijdragen verder omhoog? Kan hij of zij straks nog zelf zijn of haar zorgverlener kiezen? Is de voorselectie die aanbieders van zorg onderling maken straks ook dat waar de patiënt behoefte aan heeft? Wat dat betreft kunnen we nog veel leren van de aanbestedingstrajecten in de thuiszorg.

Tenslotte lijkt het me geen sinecure om een populatiebudget te verdelen onder alle zorgaanbieders voor een populatie. Hoe gaan we dat coördineren? Welke spelregels hanteer je hierbij? Hoe voorkom je dat partijen elkaar een poot uitdraaien ten koste van de kwaliteit?

Als puntje bij het paaltje komt, zijn alle zorgverleners dan nog steeds zo enthousiast? Want verandering zal er, hoe dan ook, komen. En dat is best spannend.

Update (2 maart 2012):

CZ maakt bekend dat zij experimenteerruimte vraagt om een proef met regiobekostiging te doen. Zij hanteren daarbij een aantal interessante uitgangspunten:
  • de zorgvraag vormt het uitgangspunt;
  • besparingen t.o.v. het vastgestelde populatiebudget worden verdeeld tussen haar verzekerende en de zorgaanbieders (shared savings-principe);
  • het moet gaan om zowel AWBZ, WMO als ZvW-gelden (nulde, eerste en tweedelijns geld);
  • voorwaarde is dat de minister de regio vrijwaart van een macrokortingsmaatregel.

Deze invulling komt tegemoet aan een groot aantal vragen die hierboven vermeld zijn.

Link naar volledige artikel (pdf): website LVG

Update (6 maart 2012):

Een samenvatting en Youtube-filmpje van de bijeenkomst is vanaf heden te vinden op de website van het Jan van Es - Instituut. Het Jan van Es - Instituut kondigt een artikel aan over dit onderwerp in tijdschrift De Eerstelijns.




Werken aan kwaliteit: zonder intrinsieke motivatie loop je vroeg of laat vast
02/20/2012

3_23_foto_Keurmerk_Henkjan_Werkt-12Veel mensen koppelen kwaliteit tegenwoordig aan het verkrijgen van een kwaliteitscertificaat. De buzzwords daarbij zijn systemen met technische namen zoals NEN-ISO, HKZ en ga zo maar door. Een hele industrie verschuilt zich achter dit systeemdenken. Met bijbehorend jargon en een duizelingwekkend instrumentarium zoals klantentoetsen, audits, leveranciersbeoordelingen, signaallijsten en ga zo maar door.

Slechts weinigen staan stil bij de vraag: waar gaat het hier nu eigenlijk om? Het lijkt op het eerste gezicht heel simpel: de organisatie wil de kwaliteit van haar werk voor de klant verbeteren. De volgende vergelijking is daarbij vaak heel behulpzaam:

kwaliteit = prestatie / verwachting van de klant

Het ultieme doel is de verwachting van de klant te overtreffen: "u bent te goed voor mij". De ondergrens ligt bij "doen wat u belooft". Slechte kwaliteit is een teleurgestelde klant.

Tot zover de theorie. Maar nu de praktijk. Hoe moeilijk is het voor een organisatie al niet om te doen wat zij belooft? Een manager van een afdeling vertelt me lachend dat 80% van alle projecten niet binnen de gestelde doorlooptijd afgerond worden. Niemand blijkt zich daar druk over te maken. Een medewerker beklaagt zich bij de koffieautomaat over "die lastige klant die altijd zo zeurt".

Werken aan kwaliteit vereist van mensen dat zij weten wie hun klanten zijn, zich open stellen voor de wensen van de klant en bereid zijn hun manier van werken daarop aan te passen. En dat is, getuige de voorbeelden, vaak minder simpel dan het op het eerste gezicht lijkt.

Een organisatie die niet overtuigd is van de intrinsieke meerwaarde van werken aan kwaliteit (wat levert dit ons op) loopt vroeg of laat vast. Prachtig opgezette systemen geven niet de garantie dat medewerkers denken en handelen met de wensen van de klant in het achterhoofd.




Lessen van culinair adviseur Robert Kranenborg
02/13/2012

3_24_shape_Professionaliteit_Henkjan_Werkt-12Om in aanmerking te komen voor een Michelinster moet een chefkok meer in zijn mars hebben dan alleen goed koken. In een workshop deelt culinair adviseur Robert Kranenborg zijn visie met de aanwezigen: "Manoeuvreer jezelf niet naar een plek waarin jouw kracht niet goed tot zijn recht kan komen."

Over succes

Om succesvol te kunnen zijn, moet je succes eerst voor jezelf definiëren. Wat bepaalt jouw succes? Succes is niet iets wat de buitenwereld voor jou bepaalt, maar iets dat je zelf nastreeft. Daarbij is het belangrijk te weten waar jouw kracht zit. Hoe ben je gevormd? Welke opleidingen heb je gevolgd? Wie waren jouw leermeesters? Wat heb je daarvan geleerd? Welke principes en methoden hanteer je voor jezelf? Het antwoord op deze vragen is jouw eigen levensfilosofie, jouw rode draad. Bedenk daarbij dat parate kennis minder belangrijk is dan verbeeldingskracht. Einstein vatte dit mooi samen: “Pas nadat de kennis is weggezakt, weet je wat je hebt geleerd.” Nadat je gedefinieerd hebt waarin jouw kracht zit kun je op zoek gaan naar een plek waar je die kracht optimaal kunt benutten. Manoeuvreer jezelf niet naar een plek waarin jouw kracht niet goed tot zijn recht kan komen.

Over het bereiken van de top

De top wordt je gegund, het is niet te koop.

Over leiderschap

Coachen is vragen stellen. Een coachende vorm van leiderschap is alleen mogelijk nadat er heldere kaders zijn gesteld. Deze kaders zijn heilig: er buiten stappen is not done. Verdeel het werk in secties, verstrek duidelijke werkopdrachten, stel eisen aan de kwaliteit. Pas nadat een medewerker bewezen heeft op het gewenste niveau te kunnen werken is er ruimte voor eigen initiatief. In die fase is vertrouwen de belangrijkste waarde voor een leider. Als de leider niet omschakelt van controleren naar vertrouwen, valt het hele team uit elkaar op het moment dat de leider niet aanwezig is. Talent komt alleen tot uiting als iemand de vrijheid krijgt om dit talent te laten zien.
Stuur medewerkers met een taak het veld in. Laat iemand nooit uit hun taak treden om anderen te helpen. Dit leidt er alleen maar toe dat beide taken niet goed uitgevoerd worden. Daar staat tegenover: helpen moet zodra jouw eigen taak voltooid is.

Over innovatie

Lef en vertrouwen op jouw eigen wijsheid is onontbeerlijk om innovatief te kunnen zijn. Verbeeldingskracht en humor zijn onmisbare eigenschappen om tot nieuwe dingen te kunnen komen. Innovatie is nieuwe combinaties maken uit bestaande ingrediënten. Maar zelden komen er nieuwe ingrediënten bij.

Over leren en opleiden

Aan een leermeester moet je hoge eisen stellen. Een leermeester is meester in zijn vak. Een leermeester heeft maximaal twee leerlingen onder zijn hoede. Leerlingen blijven maximaal 2 jaar bij hun leermeester. Daarna vertrekken zij weer. In hoogst uitzonderlijke gevallen krijgt een leerling een vaste plek aangeboden. De leermeester is niet alleen verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de leerling binnen de eigen context. Hij is ook verantwoordelijk om de leerling elders goed onder te brengen en de relatie te onderhouden. Een goede leermeester verliest zijn leerling nooit uit het oog!
Leerlingen zet je in het begin op een plek neer waar zij het liefst willen staan. Wennen en inwerken duurt over het algemeen 3 maanden. De leermeester houdt daarbij rekening met risico’s: je zet leerlingen niet op plekken met een hoog afbreukrisico! Indien nodig taken ‘voorkoken’. Voorkoken = voordoen. Creativiteit is een vaardigheid en geen talent. Creativiteit kan iedereen dus leren.

Over leveranciers

Kies leveranciers zorgvuldig uit. Kwaliteit komt tot uiting in passie en respect voor mensen en natuur. Onderhoudt een goede relatie met leveranciers: bezoek ze minimaal een keer per jaar.

Over voeding in ziekenhuizen

Voeding heeft een medische waarde. In ziekenhuizen besteed men helaas meer aandacht aan medicatie dan aan goede voeding. Laat het personeel hetzelfde eten als de patiënt. Haal de professionele afstandelijkheid eruit.




Denk IN de box!
02/06/2012

3_26_shape_Bedrijfsprocessen_Henkjan_Werkt-11De ontwikkelingen in de gezondheidszorg volgen elkaar zo snel op, dat ze bijna niet bij te houden zijn. Het is een gouden tijd voor (elektronische) nieuwsbrieven. Elke dag buitelen 10 verschillende van dergelijke pamfletten mijn mailbox binnen. Van een selectie van het ANP-nieuws tot specialistisch leesvoer voor economen, juristen en bedrijfskundigen: allen bevatten zij berichten over nieuwe ontwikkelingen in de gezondheidszorg. En alles heeft te maken met een speelveld dat piepend en krakend beweegt van een aanbodgestuurde naar een (deels) vraaggestuurde markt.

Wat doe je dan als zorginstelling? Juist! Je gaat de eigen toekomst herdefiniëren. Mission statements, visie-stukken en strategische doelstellingen worden uit de kast gehaald. Het stof wordt eraf geblazen of ze worden volledig opnieuw gedefinieerd.

De neiging bestaat al snel om in grote stappen en vooral: out of the box te denken. De vlucht voorwaarts is vaak makkelijker dan de huidige problemen binnen de eigen muren onder ogen zien. Allemaal goed en wel, maar hoe is het op dit moment in the box? Zijn de werkprocessen op orde? Werken we goed met elkaar samen? Wegen de kosten op tegen de baten? Geven we onze klanten waar voor hun verzekeringsgeld?

3_25_shape_Bedrijfsprocessen_Henkjan_Werkt-12